Как операционный директор запускает работу на увеличение прибыли через сервис

“Официант продаёт – это факт”. Так начинается глава 8.3. первого тома книги Виолетты Гвоздовской “Операционный директор. Сила ресторанной компании”.

Действительно, продажи в ресторане происходят всегда, так устроен ресторанный бизнес. Гость приходит, делает заказ, исключения крайне редки. Поэтому логика продаж строится не от того, чтобы в принципе продать блюдо или напиток, а от того, чтобы сделать продажу экономически верной. Мы предлагаем не всё подряд из меню, а только те позиции, которые по себестоимости или марже выгодны для вашей ресторанной компании. Для этого рекомендуем провести анализ по всем разделам меню и выбрать в каждой группе те блюда и напитки, которые официант будет предлагать в первую очередь. По этому принципу собирается GO-лист. 

Но как только операционный директор начинает вплотную работать с экономикой в продажах, он может столкнуться с серьёзными стопперами. Стопперы – это останавливающие факторы, которые мешают запустить продажи, внедрение, выйти на результат. Когда мы выявляем их в проектах, это даёт возможность отработать стопперы на этапе запуска и пойти далее во внедрение уже напрямую к результату. В статье разберём основные ограничения, устранив которые, операционный директор без проблем сможет запустить продажи в ресторанной сети. 

Первый стоппер: отсутствие анализа проблем в продажах на каждом уровне сотрудников ресторана. 

Кейс из ресторана: в ресторане сформировали GO-лист, в который вошёл облепиховый морс. Поставили план по продажам. Официанты стали делать продажи морса, но столкнулись с негативом со стороны производства. Чек выходит на кухню, повар делает заказ и вынужден отвлекаться на каждый чек с морсом. Между залом и кухней конфликт. Продажи остановились. Было принято решение: выделить полку для морса в холодильнике зала, официанты заранее готовили морс для продажи, контроль по чекам закрепили за менеджером. Продажи выросли и все счастливы. Задача одна, а реализация разная.

Для того, чтобы запустить управление продажами на всех уровнях, необходимо провести оценку того, как с продажами работают сейчас. Что вы можете увидеть: 

1. Официанты просто записывают заказ, не используя техники продаж; 

2. Менеджеры не запускают продажи на смене, не владеют инструментами активации продаж, не умеют запускать конкурсы и игры по продажам на смене; 

3. Управляющий слабо понимает экономику продаж, не формирует планы по продажам, не запускает работу менеджера в зале. 

В этой задаче отлично помогает чек- тест по продажам WP.  Или же вы можете сформировать свой чек-тест оценки продаж в ресторане (пример ниже). 

После того, как операционный директор провёл оценку, необходимо выписать все проблемы по уровням сотрудников: управляющий, менеджер, официант. Разобрать проблемы по алгоритму – ПРОБЛЕМА-ПРИЧИНА-РЕШЕНИЕ. 

Для этого лучше провести сессию с управляющими и совместно с ними разобрать каждую проблему. Причиной могут быть технологии, которые не запущены сейчас в компании; нарушенные правила компании, или даже реальные демотиваторы, как, например, в кейсе выше, где достаточно пересмотреть процесс и продажи будут запущены. 

Второй стоппер: не сформированы роли в продажах в ресторане

Продажи в ресторане – обязательный стандарт, а не рекомендация. 

Есть интересное наблюдение – в некоторых ресторанах роль официанта в продажах не закреплена. Это значит, что официант может делать продажи, а может и не делать; может принять заказ молча, только кивая в ответ. И это действительно странно. Ведь изначально содержание должности официанта, продукт этой должности, включает в себя два блока: 

• Как работать на возврат гостя: обучение официанта технологиям базового сервиса, чтобы держать качество и технологии гостеприимства, чтобы влюблять гостя в ресторан и компанию; 

• Как работать на глубину и качество чека: обучение официанта техникам продаж для увеличения количества позиций в чеке и продажи GO-листа; 

Потеря важного ориентира (своей роли в работе ресторана) наблюдается на уровне не только линейных сотрудников, но и менеджера смены или управляющего рестораном. Забыть об этом аспекте – большая ошибка. 

Для того, чтобы начать работу с данным стоппером, операционному директору нужно запустить внутреннее исследование через HR-департамент или управляющих, с одним вопросом: “Как ты понимаешь свою основную роль в компании?/Как думаешь, зачем твоя должность нужна компании?/Как считаешь, за что компания платит тебе?/Что, по твоему мнению, является продуктом твоей должности для компании?” Можно выбрать тот вопрос, который будет наиболее подходящим. Смысл у них один и тот же: зачем ты нужен бизнесу/зачем тебя наняли?

Ответ на этот вопрос подсветит, как сейчас воспринимают свою позицию в компании сотрудники. Скорее всего про продажи напишут единицы; а если и напишут, то, скорее всего, нужно ещё проверить, что для них это значит. Очень вероятно, что далеко не то же самое, что для вас. 

Если операционный директор выявил, что продажи в компании не стандарт, а лишь дополнение, можно начать формировать верное представление о позиции и роли в компании.

Для начала создаются стандарты на уровне каждой должности по продажам, разработать технологии работы с продажами. Обычно это задача HR-департамента совместно с управляющими. Реализуется она через тренинги, собрания, индивидуальные встречи на тему роли каждого сотрудника в ресторане. 

• Роль официанта в продажах – экономически верно реализовать меню и через гостеприимство работать на возврат гостя. Другими словами: продавать и любить, и всё это одновременно. 

• Роль менеджера в продажах – оказывать сервис линейным сотрудникам в течение смены по продажам. Ставить цели, делать промежуточные собрания по результатам, поддерживать, подсказывать, обучать, хвалить, делать конкурсы, стимулировать. Контролировать не ради контроля, а ради помощи.

• Роль управляющего – научить менеджмент работать с продажами, поставить систему обучения и контроля по продажам в ресторане. И самое важное  – выстроить планирование. Именно управляющий формирует планы по продажам, согласовывает и запускает все виды активностей по продажам. 

Третий стоппер: мотивация не мотивирует, а просто существует

Зарплатная формула не всегда подстёгивает то поведение, которое даёт ключевой результат бизнесу

Если проанализировать зарплатные формулы сотрудников и показатели эффективности, то они часто не связаны с теми целями, которые ставит операционный директор по продажам. 

Так, например, запуская продажи по GO-листу, можно заметить, что официанты не активно его продают, так как их заработная плата формируется процентом от личной выручки. Конечно, официанты будут выбирать для продажи другие позиции, которые дороже, которые лучше знают. 

Также важно помнить, что официанты не всегда понимают логику формирования Go-листа, могут путать его со старт-листом, который формируется по другому принципу. В него попадает то, что необходимо реализовать по причине излишних заготовок, подходящих сроков годности. Официант, который думает про чаевые и лояльность гостей, неохотно работает со старт-листом и подсознательно понимает, что его сейчас используют для отработки чьих- то ошибок. По сути это так и есть.

Поэтому важно запустить обучение по логике формирования GO-листа на всех уровнях сотрудников, включать продажи по ним в мотивационные конкурсы и назначать премии лучшим по продажам. 

Данные рекомендации могут быть собраны в операционные задачи и упакованы в Action Plan по запуску продаж.