21.05.2019

Основные правила в управлении рестораном, а также ошибки, которые видны сразу

Автор статьи: Виолетта Гвоздовская

В одной статье не описать все детали управления рестораном. Сейчас, чтобы быть профи, нужно иметь знания в сервисе, маркетинге, управлении людьми,учете, экономике и финансах, в психологии личности, в kitchen management и во многом другом.

Выводим в общий блог: В этой статье я опишу только пять основных моментов, на которые стоит обращать внимание, иначе потерей может стать весь ваш бизнес. Когда на кону судьба всего, что вы создавали или чем руководите сейчас, очевидно, что начинаешь думать активнее и стремиться что-то делать. Так вот, могу точно сказать, что поговорка о том, что «рыба гниёт с головы» в этом случае уместнее всего. Именно нерадивые, необразованные управленцы губят хорошо работающие проекты или не способны раскрутить достойный,по идее, проект.

Поэтому я решила привести те правила управления рестораном, которые чаще всего не реализуются и приводят к потере бизнесов.

Правило №1. Обеспечивай физически важный комфорт

Гостю должно быть хорошо в вашем ресторане. Сидеть, стоять, дышать, быть, жить. Он не должен натыкаться то на холод, то на жару, то на свет прямо в глаза, то на такую темноту, что и кушать-то невозможно. Духота, задымленность, неудобная мебель – всё это не способствует формированию банального физического комфорта гостя.

Каждый раз, садясь на неудобный стул, я думаю:
«Вот для чего этот ресторатор хочет подвергнуть меня страданиям во время питания в его заведении»?
Ответ напрашивается сам собой: он не понимает, что такое гостеприимство или, о ужас, он адепт той веры, что таким образом можно увеличить оборачиваемость посадочного места, а значит – выручку и прибыль. Если в нашей индустрии остался тип последних умников, то мне жаль их. Могу привести несколько реальных примеров потери бизнеса такими экспериментаторами.

Не приуменьшайте значение физического дискомфорта. Когда страдает тело, человек не может быть радостен и счастлив в душе. Он будет раздражен,и источником недовольства будет считать именно ваш ресторан.

Еще один момент в этой теме. Как раз сегодня, посещая ресторан, я спросила у менеджера заведения, почему у них так плохо и резко пахнет. На что получила ответ: все хорошо, она не чувствует никакого резкого запаха и не видит проблем с вытяжкой. Это еще одна зона работы управленца – повышать уровень идеальности вашего заведения. Прежде всего нужно начинать со своих руководителей смен, с менеджеров. Управленец должен быть максимальным перфекционистом в вопросах физических проявлений своего ресторана (и не только). В этом случае есть надежда, что хотя бы часть этой перфекционистской волны докатится до менеджеров и выразится в работе уборщицы вашего ресторана. Иначе все будет на троечку, а сточки зрения гостя любой сбой – это полный провал. Я верю, что в ресторане все мухи – слоны.

Правило №2. Заботься о том, чтобы быть «с изюминкой»

Часто, спрашивая рестораторов о том, в чем же основная идея их бизнеса, в чем их то, что в умных книжках называют конкурентным преимуществом, «изюминкой», натыкаешься на одно и то же – вкусная еда, отличный сервис. И только потом, когда уточняешь:«Согласитесь, так ответит каждый ресторатор, это основа, а в чем же вы отличаетесь от других?», – оказывается, что управленцам нечего сказать, и это грустно. Иметь лицо, особенности, фишку важно не только человеку. Быть определенным, конкретным важно и ресторану.

В таких ресторанах, по моему опыту, ни базовых задач не выполнено (это про вкусную еду и отличный сервис), ни, естественно, никакая изюминка в эмоциональной атмосфере не формируется.

Операционисты не понимают, что реализация эмоциональной атмосферы, ее проявления должны быть в конкретных действиях. Когда их нет, гости не формируют привязанность к месту, не готовы воспринимать его как «свое». А управленцы рады играть в скидки и понижение цены, совершенно не понимая, что дело вовсе не в цене. Понижая цены, вы просто теряете деньги и гостей.

Правило №3. Стань настоящим лидером для своих сотрудников

«Один в поле не воин» – это не поговорка, а реальность. Невозможно одному человеку, даже самому гениальному, отработать в ресторане смену, конечно, только если это не маленький проект на «одного актера». Наши сотрудники часто работают на высоких скоростях, в тяжелых физических условиях и за совершенно невысокие заработные платы. Управляющие, шеф-повара, менеджеры вынуждены учиться и уметь становиться теми, кто может не сухо раздавать задачи, а воодушевлять ребят каждый день совершать маленькие подвиги. Если ты расстроен, а должен выходить в зал к гостям, потому что ты официант, ты не можешь показать печаль. Если ты не доволен, в злости, ты должен что-то с этим сделать до работы, так как ты повар и можешь просто в запарке отрезать себе палец или еще что-то другое.

Зачастую сотрудник не может настроиться на нужную волну самостоятельно. Воодушевлять, поддерживать, бодрить, нацеливать на результат должен уметь лидер. Если это не так, то очевидно, что сотрудникам не удержаться в такой сложной сфере, как ресторанный бизнес. Отсюда происходят корни текучки, воровства. Не стоит удивляться: все дело в том, кто рулит рестораном. Если это человек, рядом с которым радостно и приятно, который наполняет и вдохновляет, сотрудник будет держаться за эту работу.

Чтобы ваши сотрудники зала могли давать искренне теплый и заботливый сервис и делать это с достоинством, а не угодничая и не осуществляя весь процесс обслуживания в состоянии сильного напряжения, руководители должны создать в ребятах веру в свои силы и сформировать отсутствие страха ошибиться. Любой официант, чтобы стать опытнее, должен хоть раз упасть в зале или уронить поднос. Именно так, через неудачу, мы становимся сильнее и опытнее. И в такие моменты рядом должен быть тот руководитель, который даст силу поддержкой, помощью и верными словами, а не раскритикует, оскорбит, чем понизит самооценку и вселит в страх. Вот она – модель воодушевления в действии.

Правило №4. Знай профессиональные детали всех сфер ресторана

«Единственное конкурентное преимущество сейчас – это способность учиться быстрее всех»,–Анри де Гиус. Подписываюсь и могу добавить. Мой опыт работы за рубежом четко дал мне понять, что наш постсоветский мир отстает от Запада и США в том, что мы крайне мало в своей общей массе образованы, а также загнаны системой в жесткие рамки, которые влияют как ограничители на наш творческий потенциал. Все это не способствует быть яркими управляющими ресторанов. Ведь именно им нужно быть профи и нужно быть творцами. Где еще столько креатива, как не в нашей работе? Мы часто изобретаем велосипеды или банально, не понимаем, как решить то, что уже давно является обычным, нормой для управленцев из-за рубежа.

Учитесь не только для того, чтобы управлять бизнесом и креативить, а для того, чтобы вам было что передать вашим сотрудникам. Управленец – первый, кто является наставником. Учитесь для того, чтобы уметь проверять подчиненных и уметь контролировать бизнес глубоко и детально, когда это необходимо. Пора выйти из состояния руководителя, которому нечего рассказать своим коллегам и которого легко ввести в заблуждение.

Умейте критически смотреть на уровень своих компетенций, все время находите зоны развития и наполняйте их знанием. Умейте правильно выбирать учителей, книги, тренинги. Помните, что учитель приходит, когда ученик готов. Если вы посещаете форумы и конференции, чтобы получить знание – это пустое. Как нет возможности рассказать про управление рестораном в статье на две страницы (я написала две книги на эту тему и то считаю, что многое там раскрыть толком не удалось), так и за час на семинаре или мастер-классе ничего не узнать. Ищите тренинги, курсы, получайте глубокое образование. Я за то, чтобы как можно больше управленцев ресторанного бизнеса были Мастерами бизнес-администрирования. Взрослого человека нельзя научить, он может только научиться. Будьте активны, и у вас все получится.

Правило №5. Занимайся экономикой ресторана

Экономическая грамотность, понимание правил учета – как производственного, так и финансового – крайне важны управленцам предприятия. Встречаю тех, кто не понимает системы учета, не видит ситуацию целиком и не готов заложить основы учетных политик своего предприятия. В таких ресторанах балом правят технологи и бухгалтеры. В итоге встречаешь массу ошибок в наименовании товара (сгруппированные названия), в рецептурах (невнесенные ингредиенты), несанкционированные и не подтверждённые «первичкой» перемещения между внутренними учетными складами. В таких компаниях управленческий учет может отсутствовать или вестись по принципу учета движения денежных средств, что не показывает реальную прибыль предприятия.

Имейте цель, когда занимаетесь цифрами. Часто вижу ситуации типа «смотрю в книгу и вижу фигу», то есть ничего не вижу. Не могу выявить проблемные зоны, не понимаю причин, по которым они возникли, и конечно, как следствие, не знаю, как их решать. Поэтому нет ничего замечательнее, прежде чем начинать анализировать данные, обозначить для себя ключевые параметры цели – что вы хотите решить в ресторане, над какими проблемами работаете именно сейчас, что хотите найти, какие вопросы вас волнуют. Встречаю рестораторов, которые делают анализ ради анализа, по образу и подобию тому, чему на тренинге научили. Либо другой тип – это те, кто рассматривает столько форм, таблиц, деталей, что хочется сказать – хватит анализировать, остановись, сконцентрируйся на проблеме, она поможет тебе четче выделить, что подвергнуть детальному разбору. Анализ ради анализа – это «блудень». Цифры должны помогать решать, а не быть просто фактами о вашей деятельности.

 

Почему я выбрала именно эти правила, ведь могла же взять что-то другое? 

Потому что вижу, что рестораторы сейчас часто упускают в своей работе именно их. Ко мне обращаются с вопросом об источнике проблем в бизнесе и при этом всегда ищут причину всех бед на стороне: то гости не те, уходят к конкурентам, то сотрудники избалованные, утекают постоянно или их просто не найти. Но крайне редко, кто может взглянуть вглубь себя или просто в зеркало и увидеть, что виной всех своих проблем является оно сам, его некомпетентность, поверхностность, сухость, слабая творческая составляющая, узкий экономический подход. Вижу, нам есть куда развиваться, уверена, у нас все впереди.

Дополнительные материалы к статье

Другие сатьи в блоге

Подпишитесь и получайте
эксклюзивные материалы первыми!

Нажимая кнопку подписаться Вы соглашаетесь с нашими условиями обработки персональных данных

Подпишись и получи уникальный материал прямо сейчас!

Нажимая кнопку подписаться Вы соглашаетесь с нашими условиями обработки персональных данных

Мы используем cookies для анализа событий на нашем веб-сайте. Продолжая просмотр страниц нашего сайта, вы принимаете условия его использования.