Как сформировать систему оценки сервиса в ресторанной компании

В этой статье разберемся, как корректно делать оценку сервиса в ресторане.

Знакома ли вам одна из этих ситуаций?

1. Операционный директор работает за ноутбуком в зале ресторана, сидит спиной ко входу, погружен в свои задачи. Заказывает одно и то же – блюда и напитки, которые ему нравятся. Обходы с управляющим делает, но нерегулярно. 
2. Руководитель сети не любит тратить время на ожидание заказа, поэтому еще до приезда в ресторан пишет управляющему, что для нее приготовить. На встречах уделяет внимание результатам оценки «тайный гость», фиксирует задачи по сервису в рабочих чатах мессенджеров.
3. Операционный директор обычно приезжает в ресторан в обеденное время, заказывает бизнес-ланч. На встрече с управляющим расставляет задачи, делает акцент на экономике. Проводит в зале 2-3 часа, уезжает до интенсива. 

Все эти описания не вымышлены. В проектах мы часто сталкиваемся с руководителями, которые совершают подобные ошибки и фокусируются на улучшении сервиса только когда возникают проблемы. Такой подход не решает проблему, а только временно прикрывает боль. Отсутствие регулярной комплексной работы с сервисом всегда приводит к нестабильному качеству обслуживания и может перерасти в угрозу потери гостевой лояльности.

В статье разбираем, как правильно оценивать сервис в ресторане и делать это системно. 

Прежде чем запускать оценку нужно собрать данные. Для этого нужно ответить на 4 вопроса:

1. Кто оценивает?

Определите, кто из сотрудников будет проводить оценку. Например, часть процессов может оценить операционный директор, управляющий, менеджер смены или представитель службы качества. Для каждой должности нужно разработать график, в котором будет фиксироваться регулярность и время замеров.

2. Что оценивает?

Составьте список оцениваемых направлений. Например, для мероприятий или процессов, связанных с обслуживанием только со стороны сотрудников.

3. Как оценивает?

Разработайте бланки оценки сервиса со списком показателей. Затем ранжируйте их по степени важности и присвойте каждому показателю вес. Работа с таким инструментом упрощает проведение оценки и делает результаты более наглядными. 

4. Что делаем с результатом? 

Преобразуйте ошибки сервиса в конкретные задачи и занесите их в Action Plan. Это удобный инструмент для фиксации всех шагов работы, назначения ответственных и отслеживания сроков.

Пример заполнения шаблона Action-плана

На следующем этапе необходимо построить систему сбора данных – определить, откуда вы будете брать информацию о качестве сервиса. 

В зависимости от возможностей и размера ресторанной компании, можно использовать полный набор источников или выбрать два-три из списка: 

1. Оценка качества – информацию предоставляют управленцы и сотрудники отдела качества. Наладить регулярность и сделать обработку данных более удобной помогут графики оценки и бланки.

2. Система «Гость говорит» – данные берут из отзывов гостей в различных источниках, заносят в общий документ и проводят анализ системных ошибок. Часто в ресторанах  работают с отзывами по принципу “здесь и сейчас”: отвечают гостям, беседуют с провинившимся сотрудником и на этом останавливаются. Рекомендуем делать более глубокий анализ и разбирать причины негативной обратной связи на комитетах качества. 

3. »Тайный гость» – информацию собирают с помощью независимого оценщика. Исследователь проходит весь путь посещения ресторана под видом обыкновенного гостя, после чего заполняет формализованный отчет. Этот способ оценки один из самых распространенных, но, не всегда самый объективный. Важно, чтобы он не стал для вас единственным источником информации о сервисе.

4. Службы-помощники – источник информации – сотрудники ресторана или back-офиса компании. Каждый раз после посещения «своих» ресторанов они заносят наблюдения и впечатления от визита в небольшую анкету по качеству сервиса. Данные оценки обрабатывают и анализируют так же, как в системе «тайный гость». Этот хорошо работает в сетевых ресторанах и группах компаний, но, важно учитывать все плюсы и минусы:

Плюсы: 

• отсутствие затрат;
• у сотрудников расширяется видение сервиса и улучшается насмотренность;
• через гостевой опыт сотрудники проходят дополнительное обучение.
  

Минус: 

• оценка не всегда объективна.

Формируя систему оценки сервиса в ресторане, важно помнить, что ее главная цель – не контроль, а получение информации. Чем больше источников будет использовано, тем более объективную картину получится получить. Такой подход позволяет создавать команды с устойчивым гостеприимным сервисом.