Создай сильного операционного директора ресторанов

Собственники и генеральные директора часто допускают ошибки, когда речь заходит об обучении и развитии ключевых специалистов. К наиболее типичным относятся:  

• Отсутствие конструктивной обратной связи

Кажется, что ОД обладает критическим мышлением и всегда видит свои ошибки, поэтому обратная связь топу минимизируется или вообще исключается из коммуникации. Ее дают только когда ситуация становится критической.

• Несистемный подход

Конечно, нацеленность на профессиональный рост – неотъемлемая часть работы топ-менеджера, однако всегда возникают вопросы: что конкретно следует развивать и как это соотносится с бизнес-задачами, а также какие приоритеты стоит установить. 

• Асинхронность руководителей

Распространенный случай, когда собственник или генеральный директор и ОД развиваются каждый по своему пути, которые не пересекаются: изучают разные темы, обучаются на разных курсах и используют различные ресурсы, несмотря на то, что цели бизнеса остаются общими.

Чтобы избежать этих ошибок и выстроить процесс обучения операционного директора эффективно, необходимо:

1. Давать регулярную конструктивную обратную связь. Генеральный директор и собственники не всегда владеют технологиями обратной связи, поэтому их нужно изучать и активно применять на практике. Качественная обратная связь позволит:

• наладить коммуникацию;
• обрести общее видение идеала;
• определить точки развития ОД и сделать этот процесс системным. 

Рекомендуем использовать в работе основные правила обратной связи:

2. Использовать четкий комплексный индивидуальный план развития (ИПР), который создается совместно с топ-менеджером. Изначально его составляет сам ОД на основании обратной связи, а его руководитель помогает расставить приоритеты с позиции важности для бизнеса. Так ОД не только получит правильную установку на развитие, но и будет понимать, как она связана с бизнес-задачами. 

Пример шаблона индивидуального плана развития сотрудника

Анализ выполнения индивидуального плана развития помогает понять, какой способ обучения может дать более быстрый и качественный результат.

3. Включать операционного директора в развивающие мероприятия, которые проходит собственник или ГД – с полным погружением или частично. Это позволит всем ключевым сотрудникам находиться в одном контексте: вместе изучать важные темы для бизнеса и сразу обсуждать, что и как из этого можно сразу применять на практике. Будет полезно показать ОД, что его руководители тоже развиваются и видят в нем партнера, в том числе, в этом вопросе.

4. Сформировать договоренности между собственником или ГД и операционным директором о том, как будет проходить его развитие. Сотрудник должен понимать, какие конкретные задачи перед ним стоят и какого результата обучения от него ожидают руководители. Например, если ОД направляется на внешний тренинг, его цель не просто прослушать цикл лекций, а прийти в компанию с тезисами по каждому дню и конкретными планами внедрения идей в ресторане.