Считаем концепцию ресторана

Часть 1. Титульный ассортимент

Как с помощью продаж провести диагностику концепции ресторана и выявить изменение гостевых предпочтений?

Начинаю цикл статей, посвящённых ресторанным концепциям. А именно – их моделированию. Я являюсь адептом того, что в ресторане с посещаемостью будет все хорошо при выполнении 2 условий:

1)    концепция ресторана актуальна и нашла свою нишу;

2)    операционные процессы налажены и не дают сбоев.

В такой ситуации получается, что я (как маркетолог) открыл актуальный и понятный ресторан и я (как управляющий) выполняю стандарты по сервису так, как это должно быть (хороший сервис, быстрая отдача, приятный климат, музыка не орет, софит в глаз не светит). 

Соответственно, если в вашем ресторане не растет посещаемость и нет очевидных и серьезных внешних факторов, то у вас проблема либо с операционкой, либо с концепцией (бывает что одновременно с двумя направлениями). И если силу первого определить достаточно легко (все на виду), то вопросы с концепцией – сложнее. А все потому, что дискуссия о концепции в основном лежит в плоскости субъективного, а именно создателя формата, которому сложно признать проблему и увидеть ошибки. 

Именно поэтому я предпочитаю объяснять несостоятельность концепции ресторана на основе анализа продаж. Цифры показывают несостыковки и с ними сложно не согласиться. 

Вопросы платформы бренда я оставлю на конец серии статей, пока поговорим о вещах попроще. Начнем с важнейшего компонента концепции ресторана – «продукт», он же ассортимент или меню. На всякий случай напоминаю, что модель концепции выглядит вот так – 

Вообще, с компонентом «продукт» проблемы встречаются очень часто. Рестораторы создают проекты с непонятным меню, а все, что непонятно для аудитории выходит в рамки «особого повода», что для некоторых концепций является проблемой.

Итак, важнейшим атрибутом в концепции ассортимента является понятная титульная группа меню и направленность ассортимента. Мы должны просто объяснить гостю, о чем наш ресторан и на что он ориентирован. К примеру, в ресторане итальянской концепции титульная группа – паста и пиццы. В Грузии – хинкали, выпечка и мангал. В паназии не обойтись без группы роллов и вока.

Хороший пример непонятной ресторанной концепции – «китайский ресторан». В Европейской части России рестораторы открывают такие проекты с южной китайской кухней, которую наши гости вообще не знают. Хотя на Дальнем Востоке китайские проекты супер-популярные. Почему? Да потому что продукт другой, а местные жители легко назовут с 10 блюд китайской кухни, в то время как жители столиц кроме утки по-пекински (не на каждый день) и димсамов ничего не знают.

Хороший пример концепции ресторана – создавать коммерческий ассортимент (все кухни мира) вокруг технологии приготовления. Например, «кухня открытого огня» – это возможность делать как простые узнаваемые хиты, так и авторские позиции. Причем не только из мяса, но и из теста. Рыбные проекты также хороши – не ограничивайтесь дорогими деликатесами (сейчас так вообще проблема), но также используйте речную рыбу и локальный продукт, если он есть.

Но как понять по данным, что с компонентом «продукт» что-то не так? Здесь на помощь приходит просто анализ рейтинга продаж товарных групп. Важно, чтобы товарные группы были составлены пригодно для аналитики. К примеру, в кавказских проектах группу мангала нужно отделять от горячих блюд, а в узбекских плов анализировать отдельно. Вот вам реальный пример концепции ресторана клиента, который позиционирует себя как ресторан-эксперт в морепродуктах:

Задайте себе вопрос: как относятся гости к этому проекту, если абсолютный лидер продаж – это устрицы и позиции из аквариума (например, гребешки и морские ежи). Можно предположить, что гость воспринимает ресторан как «бар», так как в нашей стране обедать или ужинать деликатесами не принято, но это хороший пэринг к винам.

Соответственно, можно предположить, что ресторан отлично справился с привлечением таких гостей на соответствующий мотив, но где те, что формируют стандартный профиль продаж (салаты, горячие позиции и так далее), ведь именно их сейчас недостаточно для проекта, чтобы обеспечивать нормальный финансовый результат.

Далее необходимо проверить, как менялись продажи в этих группах меню. Выбираем показатель «среднее кол-во позиций на 100 заказов» (нам важно именно присутствие в чеках, а не общее кол-во, так как оно зависит от числа визитов) и смотрим в разрезе года:

Как видно, в середине года были проблемы с устрицами (нужно разбираться еще с постоянством поставок), но вот Аквариум неуклонно растет, что говорит об укреплении этой группы как «титульной», а, значит, и укреплении соответствующей позиции ресторана в глазах гостей. 

Таким образом, через рейтинг товарных групп продаж вы можете объяснить отношение большинства действующих гостей к ресторану и найти несоответствия с вашей изначальной задумкой. Конечно, такие нестыковки должны быть дальше закрепляться в аналитике, поэтому необходимо проверить:

1)    аналогичный отчет по бару (он подтвердит или опровергнет гипотезу о «барном» восприятии;

2)    наполняемость гостевого заказа (сколько блюд и напитков на гостя формирует визит);

3)    мотивы визита в разрезе часов и дней недели (показывает доминанты поведения);

4)    распределение заказов по платежеспособности (как устроена выручка с точки зрения вкладов разных сумм заказа).

Таким образом, после выявления проблемы в продукте, начинаем копать другие компоненты концепции ресторана и оценивать их. О других отчетах для диагностики ситуации с концепцией ресторана я расскажу в следующем посте и покажу на видео  "Считаем концепцию ресторана. Часть 1. Титульный ассортимент".

Кстати, графики и таблицы я формировал в нашей аналитической платформе «Мозг» – она позволяет быстро делать аналитику продаж, что помогает экономить время управляющего и менеджера.