Как оптимизировать ФОТ кухни и бара с помощью Mozg

Практически всегда мы сталкиваемся в проектах с такой ситуацией: управляющий и шеф-повар говорят, что работать некому, сейчас кадровый голод, что сотрудники устали и работают уже несколько смен подряд. А собственник отвечает, что ФОТ по бюджету — это единственная статья, в процент которой компания не укладывается ежемесячно и надо сокращать расходы. Команды живут в таком сопротивлении не месяц и иногда даже не год. Если вы слышите такие же вопросы в своем ресторане, то мы бы хотели дать возможность посмотреть на эту вечную проблему под иным углом, возможно, ваше отношение к решению задачи изменится.

3 подхода, которые изменят отношение к ФОТ

1. Не стоит относиться к ФОТ, как к цифре в бюджете или как к количеству штатных единиц. Для каждой компании эти показатели индивидуальны и привести их к золотому стандарту сложно, а чаще всего, не имеет никакого смысла. Мы не можем отталкиваться в оценке ФОТ от таких понятий, как «% от выручки» или «количество сотрудников в штате» — эти метрики являются итогом нашей работы с фондом оплаты труда. Мы не оптимизируем цифры, мы оптимизируем процессы, которые приводят нас к итоговому результату (положительному или нет).

2. В этой статье будет немного информации о данных. Данные сейчас являются трендом, и о них начали заботиться. Они неотъемлемая часть нашей работы, это такой же процесс, как и ФОТ, требующий качественного сбора, структуризации, для дальнейшей аналитики. Правильная работа с данными — сильнейший инструмент оптимизации бизнес-процессов. Забота о данных — огромный потенциал любой компании.

3. Для анализа данных нужно учиться строить гипотезы. Здесь помогает системный подход, когда мы рассматриваем задачи не отдельно, а во взаимосвязи с другими факторами. Такой подход позволяет нам видеть и мыслить более масштабно.

Начнем с корректировки процесса ФОТ. Процесс складывается из получения, визуализации и анализа данных. От качества этих этапов зависит эффективность процесса и системы в целом.

Этап 1 — Сбор данных

Рассмотрим  типичную ситуацию в ресторанах: сотрудники самостоятельно записывают время своего прихода и в конце смены отмечаются тем же способом. Далее менеджер или другой ответственный вносит количество часов в таблицу Excel, затем информацию передают в бухгалтерию. Нередко она возвращается с корректировками в день зарплаты, но потом уходит обратно и попадает в папку, которую, скорее всего, больше никогда не откроют. 

Что в итоге? Мы с высокой вероятностью получаем недостоверные сведения таблицы, так как сотрудники могут корректировать время своего прихода и ухода в большую или меньшую сторону, если в принципе не забывают проставить отметку о присутствии на работе. Полученные данные практически никак не структурируются, а «подгоняются» под форму бухгалтерии. Затем данные хранятся у сотрудника, которому незачем обращаться к папке с табелями. 

Как выглядит процесс сейчас? Мы собираем данные в достоверности которых не можем быть уверенными. Их абсолютно невозможно анализировать, а лица, принимающих решения, не имеют к ним свободного доступа. 

Как можно поступить иначе?

Представим другую ситуацию: сотрудники, приходя на работу, отмечаются в программе с помощью личной карты. Система автоматически фиксирует время прихода и ухода сотрудника с работы. Каждый, у кого есть права доступа, может обратиться к данным о количестве отработанных часов всех сотрудников. В программах есть возможность выгрузки данных в формате Excel, которые в дальнейшем можно визуализировать, анализировать и хранить в удобном виде. При необходимости есть возможность собрать дашборд, который вы можете показывать собственнику, например, при защите бюджета.

В этом варианте процесса мы сократили время на сбор данных, появилась возможность аналитики. Но вопросы: что, как анализировать, на какие параметры опираться – остаются открытыми.

Этап 2 — Анализ данных

Фонд оплаты труда — это процесс, который складывается из понятий производительности труда и его оценки. Оценка — это оплата, которая зависит от системы мотивации, принятой в компании. Аналитика производительности даст ответ на вопросы: «сколько сотрудников выводить», «как распределить смены», «как прогнозировать необходимое количество сотрудников в смене», и почему превышены целевые показатели.

Разберем отчет, представленный ниже. Для анализа удобнее всего использовать отчет «Производительность труда» аналитической системы «Mozg» или свести данные вручную, в таблице.

В первом столбце отчета отображены все цеха кухни, во втором «ЧЧ по графику» — это факт отработанных часов сотрудниками, далее «ЧЧ по реализации и ТТ» — это сколько необходимо было вывести сотрудников исходя из количества отданных блюд. В последних столбцах мы видим % загрузки (то есть план/факт) и эквивалент загрузки в деньгах (если цех перегружен, то мы экономим, а если загрузка недостаточная – переплачиваем).

Собирая данные таким образом, можно построить гипотезы и даже прогнозировать загрузку сотрудников на будущий период. Мы вывели несколько метрик:

ЧЧ (человеко-часы) — количество часов, отработанные сотрудниками
График — схема (план), по которому сотрудники выходят в смены
ТТ (ticket time) — время, которое сотрудники кухни и бара тратят на приготовление и отдачу блюда или напитка. В понятие TT не входит время, когда сотрудник не контактирует с едой. Таймер включается, когда повар касается продукта, и выключается, когда сотрудник ждет его приготовления (пока он варится, доходит в хоспере, жарится).
Загрузка — это время, затрачиваемое на приготовление и отдачу блюда или напитка, умноженное на количество этих блюд и напитков.

Разберем на примерах:

Пример 1
В час с 16:00 до 17:00 на горячий цех заказали 2 стейка «Рибай» и 2 гарнира «Овощи на гриле»:
 ТТ стейка = 5 мин (х2) = 10 мин
ТТ гарнира = 3 мин (х2) = 6 мин
Итого: повар Горячего цеха в час с 16:00 до 17:00 был загружен на 16 мин

Пример 2
В час с 10:00 до 11:00 на баре заказали 10 капучино, 10 латте и 10 порций фруктового чая:
ТТ капучино = 2 мин (х10) = 20 мин
ТТ латте = 2 мин (х10) = 20 мин
ТТ фруктовых чаев = 4 мин (х10) = 40 мин
Итого: бармен не успевает за 1 час отдать все напитки, так как ТТ их приготовления занимает 1 час 20 мин.

Используя такую методику, мы очень близко к действительности можем оценить загруженность не только сотрудников, но и цехов, что даст информацию о том, как именно мы можем оптимизировать процессы в кухне и в баре. В отчете ниже можно увидеть, что каждую пятницу и субботу в горячем цехе загрузка равна 184%, что является значительным перегрузом, из-за которого снижается качество и увеличивается время отдачи блюд.

В отчете ниже можно увидеть, что каждую пятницу и субботу в горячем цехе загрузка равна 184%, что является значительным перегрузом, из-за которого снижается качество и увеличивается время отдачи блюд.
  Рассмотрим детальнее данные за нужный день и смотрим почасовую загрузку сотрудников в эти дни. Получаем следующие графики: В таблице слева «Кол-во сотрудников на смене по часам» отражен факт, то есть сколько сотрудников горячего цеха в действительности работало в цехе в каждый рабочий час дня. На графике справа «Кол-во сотрудников исходя из продаж и тикет-таймов» рассчитан плановый показатель, то есть, программа рассчитала, сколько было необходимо сотрудников в те же часы рабочего дня, исходя из количества заказов и ТТ, требуемого для их приготовления.
Анализируя, делаем вывод, что пик нагрузки пришелся на время с 17:00 до 21:00, где по плановым показателям требовалось 2-4 поваров, в то время как у нас в смене работало 1-2 сотрудника. Каковы будут дальнейшие действия для оптимизации нагрузки? Мы можем выявить, какое блюдо заказывали гости в эти часы, и как следствие принять решение о его оптимизации (например, пересмотр ТТК). Или, примем решение об усилении смены в эти часы.

Этап 3 — Построение гипотез и принятие решений

Если вспомнить про системный подход, то построим такую гипотезу, что блюдо пользуется спросом в эти дни и часы — это потенциал, но гости испытывают дискомфорт при ожидании или некачественном приготовлении блюда и это тоже потенциал. Решив вопрос с загрузкой поваров Горячего цеха в эти часы, мы можем увеличить продажи и удовлетворить потребность нашего гостя. И таких взаимосвязанных элементов очень много. У нас появляется огромное поле для построения гипотез и ещё больше вариантов решений. До внедрения отчета «Производительность труда», управляющие и шеф-повара не могут выстроить причинно-следственную связь нагрузки, так как их обманывает видимость: все сотрудники работают, жалуются на усталость и на большое количество смен. Но, как написано в самом начале статьи, цифры это итог нашей работы. Проблема не в цифрах, она в процессах.

Не нужно рассматривать невысокую нагрузку, как недостаток. Наоборот, это потенциал для расширения меню, внесения более сложных позиций, возможность роста сотрудников и модернизации производства. Для бара – это потенциал к увеличению выручки при низкой загрузке: авторская подача, контактная барная стойка или время на заготовки для сложных традиционных настоек. Часто вызывает недоумение ситуация, когда бар сильно загружен, но в барной карте представлены чай, кофе и вино, которое открывают и презентую официанты. Тогда есть смысл задуматься об оптимизации места. Очень часто, бармены за бутылкой вина бегут к шкафам, витринам или на склад, что занимает колоссальное количество времени. А ещё на складе нужно найти ту самую бутылку. Нередки ситуации, когда досконально продуманы места хранения для кухни, но забывается, что вино в наше время заказывается большими партиями и его нужно где-то хранить.

Вспоминаем про систему: мы увидели высокую нагрузку бара, начинаем наблюдать. Большая часть позиций, которые заказывают гости в пик нагрузки — вина по бутылкам. И бармены бегут на склад. Повод задуматься о системе хранения в баре, чтобы все было под рукой и бармены перед пятницей и субботой, знали ассортимент позиций, которыми необходимо затарить шкафы. А также подумайте о системе хранения на складе, для более быстрого поиска необходимых позиций. «А как же время на открытие смены, на перерыв, на элементарное отсутствие гостей?». Отчеты в Mozg настраиваемые, в них можно установить «количество часов простоя» — куда будут заложены перерывы, уборки и время на заготовки. Важно помнить, что оптимизация не равно экономия. Мы не имеем возможности экономить на качестве и вкусе блюд и напитков. Оптимизировать значит улучшать, искать потенциал и реализовывать его. Итак, мы скорректировали процесс, внедрили его и оптимизировали. Но очень важно контролировать процесс, в следующей статье подробно расскажем, как верная система контроля позволит закрепить результат.