Я предлагаю посмотреть на эту проблему с другой точки зрения – а в чем причины снижения посещаемости? К сожалению, по моему опыту, рестораторы редко прибегают к анализу причин, а пытаются сразу устранить проблему. В менеджменте этот подход называется ППР: «проблема-причина-решение».
Смысл заключается в том, что при возникновении проблемы не нужно концертировать внимание на ее устранении. Сначала необходимо проработать причины возникновения проблемы и удалить их.
Вот наша проблема: снижается гостевой поток. Обычно в первую очередь управляющий активирует все возможные способы привлечения новой аудитории: увеличивает бюджет на рекламу, новые каналы продвижения, устраивает различные мероприятия (от мастер-классов до гастролей поваров), обновляет меню и прочее. В первое время это дает какие-то результаты, но вскоре трафик вновь начинает снижаться.
Неудивительно, ведь причина снижения трафика не устранена. Чтобы установить причину, в первую очередь необходимо сделать диагностику продаж. В цифрах содержится очень много информации о том, каких гостей стало меньше. Эту методику можно и нужно применять также при увеличении количества гостей, чтобы понять – каких гостей стало больше, и выдвинуть гипотезы о причинах увеличения потока. Это необходимо для того, чтобы культивировать успех, привлекая еще больше гостей.
Алгоритм диагностики может быть таким. К примеру, в марте 2019 года по отношению к марту 2018 года пришло меньше гостей на 10%. Ваши шаги:
- Установить дни недели, когда гостей стало меньше. Дни недели – это важный ориентир, так как для особого повода люди в основном выбирают выходные дни, а в будние посещаемость связана с повседневностью, деловыми переговорами, встречами, обедами.
- Далее нужно установить, в какие часы провальных дней снизилась посещаемость – утро, день или вечер? Здесь ситуация также показательна – возможно, упал поток в дневные часы, и это связано с неинтересным обеденным предложением.Или, наоборот, вечером стало меньше людей, потому что гостей не устраивает атмосфера для вечернего ужина.
- Следующий шаг – определить диапазоны сумм чеков, в которых произошли изменения. К примеру, «ушли» в основном чеки высоких сумм или дешевые чеки (к примеру, обедов).
- Заключительный шаг: когда вы максимально детализируете аудиторию, которая ушла, сравните продажи товарных групп по кухни и бару. Что заказывала аудитория в марте 2018 года, а что изменилось сейчас, в 2019-м? Стало больше продаж безалкогольных напитков или вино стали продавать хуже? Изменились ли объемы продаж титульных товарных групп или они остались в норме, а упали продажи десертов?
Такой алгоритм позволит выдвинуть максимально детальные гипотезы о том, какая аудитория ушла от вас. К примеру, вы можете обнаружить, что в вашем ресторане прибавилось дорогих чеков, но стали уходить дешевые «обеденные». В совокупности гостевой отток есть, но выручка растет. Возможно, за годы работы вы стали более «нарядными» для гостей, изменив свой имидж через правильные активности, политику ассортимента и сервиса.
Отлично, когда такие события являются стратегически запланированными! К сожалению, в большинстве случаев у ресторатора отсутствует стратегия по развитию своей концепции, что в итоге приводит к неконтролируемым результатам. Конечно, мероприятия по диагностике лучше проводить в комплексе с мониторингом отзывов в сети и в зале ресторане. Часто бывает так, что причина стагнации в слабом операционном управлении (сервис стал хуже, качество блюд упало и прочее).
Более детально о диагностике продаж и о маркетинговой стратегии я буду рассказывать на традиционном большом семинаре по маркетингу "Больше гостей", который пройдет с 16 по 18 августа в Москве.
подробнее
