Время паназии ушло?

Часто во время маркетинговых аудитов я сталкиваюсь с концепцией паназиатских ресторанов. Модифицированные суши-бары, объединившие китайскую, тайскую и въетнамскую кухни – наследие бурно развивающейся индустрии в 2000-х не даёт покоя своим владельцам. Причём с каждым годом проблем становится больше. Но основных, пожалуй, две: растущая себестоимость (на фоне замершего чека) и снижающаяся посещаемость. В этой статье хочу подробнее раскрыть причины второй проблемы и предложить несколько сценариев развития концепции.

Итак, посещаемость. Трафик паназии традиционно проигрывает хитовому Кавказу и Италии. Почему? Всё очень просто: сам продукт концепции нравится в основном молодой аудитории (за счёт необычных вкусов), готовой к экспериментам. А в нашей стране потребитель консервативен и традиционен. Кроме того, экзотика паназии в основном привлекает девушек за счёт отсутствия жирных и брутальных блюд (читайте «якобы здоровая еда».). Часто слышал, что владельцы таких концепций характеризуют стиль гостя как «8 марта», что вполне справедливо. Как результат, вместе с лидерством роллов на кухне, в баре продаются нетривиальные чайные композиции и коктейли, что в целом – маркер предложенной аудитории.

Ограничение для молодой аудитории – чек. Ещё 10 лет назад при закупке сёмги за 150₽/кг. и чеке в 650₽ на гостя ресторанные сети отлично зарабатывали. Сегодня 650₽ – стоимость ролла с компромиссным, нестабильным размером. А что с чеком на гостя? А он не изменился! Я на практике вижу, как величина чека по сегментам остается примерно постоянной и меняется только при жёстком повышении цен. Условно, как тратил гость 800-1000₽ за визит в повседневном ресторане, так и хочет продолжить в том же духе. 

И здесь начинается череда решений, которые в итоге приводят к снижению посещаемости. Рестораны, которые сдерживают рост цен за счет замены сырья, – теряют во вкусе. Рестораны, которые выбирают путь оставаться в качестве, – теряют в цене. 

Но при этом есть ресторанные сети, которые держат гостепотоки и даже наращивают их. Секрет в том, что «забирая» что-то у гостя, они предлагают конкурентную замену. 

К примеру, удерживая стоимость чека, меняя сырьё, рестораторы предлагают более атмосферные интерьеры для демократичного гостя. А те, кто повышал цены – модифицируют сервис, потому что появляется другой тип гостя, который хочет большего комфорта и эстетики от коммуникации. 

Но это единицы, большинство игроков не предлагают своим клиентам что-то взамен, не меняют концепцию вместе с изменением ценовой модели или продуктовой матрицы, надеясь, что остальные элементы концепции можно оставить прежними.

Видно, что вторая серьёзная аудитория паназиатских ресторанов – прогрессивные ценители качества, которые любят азиатский жанр и готовы платить за свежий продукт. Ёмкость этого рынка значительно меньше. Лично я убеждён, что даже в городе-миллионнике ресторан с условными морскими гребешками и периодическим завозом редкой рыбы может быть всего один. 

На примере целой ниши паназиатских проектов, мы приходим к выводу о том, что умение корректировать элементы концепции является основной задачей всей команды ресторанной компании: от управляющего и шефа до маркетолога (если он есть). В разделе о ресторанном маркетинге вы найдете видеолекции о том, как создавать концепции ресторана и управлять ими. Научитесь проводить диагностику, понимать изменение гостевых предпочтений и наполните ваш ресторан идеями и интересными фишками.