Правила управления себестоимостью. Ситуации потери себестоимости

Управление финансовым показателем – это:

• понимание того, ЧТО оказывает влияние на данный показатель, умение найти фактор влияния;
• умение менять этот фактор так, как нужно именно вам;
• отслеживание изменений финансового показателя, для того, чтобы построить связь между вашими действиями и экономическим результатом.

Данную систему работы с финансовыми показателями удобно рассмотреть на примере себестоимости.

На себестоимость оказывают влияние различные факторы.

Входная цена

Для того, чтобы иметь правильную закупочную цену, нужно:

• систематически проводить мониторинг рынка и отслеживать закупочные цены поставщиков. Многим закупщикам это делать невыгодно, а какие-то менеджеры по поставкам просто ленятся. Чаще всего они объясняют свое бездействие фразами типа «и так все понятно», «я все знаю», «все всем известно». Не слушайте их, идите путем мониторинга рынка;

• быть уверенными в чистоплотности, честности вашего закупщика. Одни руководители берут на эту позицию родственников, другие часто меняют менеджеров по поставкам, третьи ставят задачу сотрудникам службы безопасности компании систематически проверять работу этого отдела;

• руководителям компании, владельцам систематически проводить переговоры с поставщиками. Авторитет вашей должности, поверьте, всегда приносит реальные прибыли в виде новых скидок. Проверено;

• выбирать альтернативные каналы приобретения товара. Один ресторатор в кризис решил перейти на закупку товара для своей сети (!) на обычном продовольственном рынке. В итоге рынок смог дать не только стабильное достойное (а иногда и лучше) качество продуктов, но еще и снабдил этого ресторатора всеми необходимыми документами;

• контролировать входную договорную цену. Вы договорились по ценам, а поставщики изо дня в день, поставляя товар в ресторан, указывают в товарной накладной немного другую цену. Забыли, не изменили, человеческий фактор – такие слышишь отговорки в случае обнаружения этих моментов. Данный процесс давно автоматизирован почти во всех достойных программах производственного учета. Вам остается только поручить сотруднику внести в номенклатурные справочники информацию об актуальных ценах на товар, а программа сама проинформирует вас, верна ли цена в накладной. Например, программа складского учета StoreHouse работает с этой опцией в нескольких вариантах (см. Приложение).
  
  Первый - есть цена поставщика, и пользователь не может ввести в приходную накладную другую цену.
  
  Второй – пользователь сможет внести цену, но только не более, чем на размер нормированного в компании процента отклонения от прайса (нормы задаются руководством в виде определенных процентов). За пределами этих процентов цену внести нельзя.
  
  Третий - пользователь вносит какие-то данные, для которых есть возможность построить отчет отклонений от цен закупки. Простое и удобное решение. Правда, почему-то не все пользователи системы компании UCS им пользуются.

Какая бы не была прекрасная цена на продукт, в нашем бизнесе всем правит качество. Нужна не просто хорошая цена, а еще и подходящее для производства необходимого блюда или напитка качество продукта. И не только. Хороший шеф может из почти любого продукта сделать вкусное блюдо. Нам важно, сколько будет отходов после приготовления. Мы рассуждаем не только размером закупочной цены, а той цифрой, которая получится после переработки товара, то есть учитываем эффект потерь, эффект коэффициента отхода. Например, почему рестораны закупают мясо или рыбу за рубежом, а не на соседней ферме? Из-за этого пресловутого коэффициента. Вроде входная цена неплохая, но как только разделаешь продукт, отходов оказывается столько, что нивелируется вся ценовая экономия или даже ухудшается.

Поэтому, ведя переговоры с поставщиками, не спешите соглашаться на закупку продукта, пока не разберетесь с его качеством и не посчитаете эффект коэффициента отхода.

Дело может быть не столько в поставщике продукта, сколько в профессионализме шеф-повара, который составил вам меню. Если он не умеет создавать блюда так, чтобы утилизировать приходилось минимальную часть входящего продукта (реальные обрезки в мусор), если он нерадивый хозяин, то у вас будут проблемы с себестоимостью блюд из-за величины коэффициента отхода. Например, решили закупать тушки курицы. После разделки по меню применяем вроде все части курицы, но оказывается, что блюда, куда идет филе, пользуются большей популярностью, чем те, в которых используются ноги или крылья. И тогда в холодильных камерах копятся невостребованные полуфабрикаты.

Структура блюда и меню

Себестоимость блюд и напитков зависит от того, какие придуманы рецептуры. Если вы используете в закладке дорогостоящие ингредиенты, то себестоимость может получаться высокой. Чтобы использовать в работе с себестоимостью этот фактор, нужно создавать сбалансированные рецептуры.

Сбалансированной является рецептура, которая обеспечивает нужный вкус и подачу блюда при реализации необходимого предприятию размера себестоимости.

Три параметра, на которые нужно обращать внимание – вкус, подача, цена блюда в ценах закупки продуктов. Вкус должен быть исключительно приятный, восхитительный, великолепный. Увы, еще есть рестораны, которые не могут этим похвастаться. Не соглашайтесь с шефами-шантажистами, которые говорят, что только в случае сложной рецептуры с дорогими и редкими ингредиентами возможно приготовить вкусное блюдо. Мы живем во время сообразительных, гибких в таких вопросах специалистов.

Подача - это не только красота на тарелке, но еще и объем, размер самого блюда. Иногда рестораны «играют» с объемами: либо готовят большие порции, либо уменьшают их, прикрывая украшениями или используя иные манипуляции. Если большая порция может быть вашим преимуществом в глазах гостей, почему бы не сделать на этом акцент? Если вы считаете, что гостю может понравиться большой размер блюда, стоит объявлять об этом во всеуслышание. Любой минимализм в объеме может быть чреват отрицательной потребительской реакцией, если не имеет под собой логической подоплеки. Малые формы блюд хороши только в больших сетах или в японских десертах, во всех остальных случаях это напрягает гостя.

Когда начался рост закупочной цены и исчезли некоторые продукты, многие рестораторы стали практиковать корректировку рецептур и вывод ингредиентов, которые создавали им экономические и логистические сложности. Удобный подход, если это не приводит к ухудшению качества блюда и незаметно для гостя. Помню, как интернет пестрил информацией о том, что известная российская авиакомпания заработала в кризис (а не потеряла, как многие) миллионы, всего лишь убрав из наборов для питания пассажиров одну оливку. Одна оливка - и сэкономленные миллионы. Похожий пример был в сети ресторанов быстрого обслуживания, в меню которых из роллов убрали половину листа салата.

Все эти уловки легко и просто применять, если в вашем ресторане ведется постоянный контроль экономических показателей себестоимости по каждому блюду и если шеф-повар работает в крепкой связке со специалистом по снабжению. Возможно, стоит сделать показатель себестоимости финансовым KPI для этих сотрудников.

Когда вы формируете меню, в нем присутствуют блюда и напитки с различной себестоимостью. Будут те, цена которых вас устроит, и те, что имеют вполне приличные экономические показатели. Чтобы вы продавали то, что выгодно вам, используйте методику мерчендайзинга. Ее успешно применяют не только в случае ресторанов с выкладкой готовой продукции: она может работать и для меню, и для физического предложения в момент обслуживания гостя официантом. Вам нужно уметь выдвинуть вперед то, что выгодно, условно «задвинув» остальное. Толчком в этой истории являются технологии расположения и подачи информации в меню, выкладка на витрине (если она есть у вас в ресторане) и, конечно, правильное построение речи официанта.

Структура спроса

Гость потребляет блюда, руководствуясь несколькими стимулами. Во-первых, своими вкусовыми предпочтениями. Они делятся в зависимости от ситуации, в которой находится гость.

Люди едят то, что им нравится. Это так называемые common preferences (общие предпочтения). Редко встретишь гостей, которые готовы съесть что угодно, любого качества и вида, лишь бы не умереть с голоду. Наши предпочтения касаются продуктов, кухни, методов приготовления и проч. Например, есть любители пиццы, суши, кто-то не ест мяса, кому-то нравится пища на пару, а кто-то категорически не признает овсянку. Но общего настроя на выбор недостаточно для понимания того, что предпочтет гость в данную минуту. У общих предпочтений слишком широкая вилка выбора, которая сужается к конкретному моменту. Делая заказ, гость что-то выберет из своего внутреннего списка предпочтений. Хотя может оказаться и так, что он решит пробовать то, что никогда не ел или не пил. В гостях живет стремление открыть новые для себя вкусы, изведать неизвестное. Кстати, благодаря этому типу спроса в наших магазинах появляются новые необычные продукты, а в ресторанах - блюда. Соответственно, вкусовые предпочтения гостя можно разделить на а) выбор привычки; б) спонтанный выбор; и в) выбор неведанного. Выбор типа А (выбор привычки) может быть сформирован физиологией, опытом, жизнью человека. 

Например, я люблю вареники с картошкой, которые готовила моя бабушка: она не просто угощала меня ими, но и гладила меня по голове и говорила о том, как она меня любит. Значит, скорее всего, если не вмешается влияние выборов других типов, увидев у вас в меню вареники с картошкой, я выберу именно их (включится спонтанный выбор - типа Б). И начнется следующий виток спирали – сможете ли вы достойно конкурировать с моей бабушкой? Заработает эффект подачи и вкуса, созданного вами. А также, конечно, качество обслуживания (помните, бабушка ласкала и говорила приятные слова). Да, это все сложно. Но очень уж увлекательно.

Во-вторых, на выбор гостя обязательно повлияет цена. Как мы уже выяснили, ошибки в ценовой политике могут привести к неминуемым проблемам ресторана. В случае промаха вы будете недобирать выручку по причине того, что гости покупают мало, или потому, что они покидают вас из-за слишком высоких цен (будет меняться целевая аудитория); либо вы будете недобирать выручку, так как цены для гостей будут слишком низкие, потенциально они смогут платить больше. Есть способы анализа верности выбранной ценовой политики. Но все на места ставит только время. Выбрав какой-то путь, вы будете постепенно его подтверждать своими успехами, либо опровергать своими потерями.

Прошлый опыт гостя в вашем ресторане тоже влияет на спрос. Если потребитель знает, что у вас отличное мясо, но десерты брать не стоит (он уже пробовал их, либо так ему сказали те, кто был у вас), тогда спрос будет перераспределен на мясную группу и оттянут с десертной. Здесь важно одно – все, что вы готовите и подаете, должно быть безупречно вкусно. Поэтому мне грустно, когда директор и владелец угощают меня в своем ресторане едой, которая совсем невкусная, а ключевые персонажи ресторана этого не замечают. В такие минуты я понимаю, что дело не в еде, а в том, что вкусовые рецепторы руководителей совсем не «раскачены». Рекомендация одна – ешьте больше. Везде пробуйте разную еду. Со временем вы станете искушенным едоком и вас будет не так просто провести в вопросах вкуса.

Сезонность

Сезонность влияет на цену закупки, на качество блюда, а значит, на себестоимость. 

Но не только, все это ведет к влиянию на лояльность к имени вашего ресторана, то есть на гостевой поток. Поэтому грамотные руководители используют сезонность с пользой для себя, учитывая такие факторы влияния:

• флуктуации цены закупки: руководитель либо вводит, либо выводит продукты, основываясь на своей выгоде. Если фрукты и овощи летом дешевеют, то нужно усиливать их присутствие в меню.

• флуктуации качества продуктов: руководитель либо вводит, либо выводит другие продукты. Если невозможно зимой получить некоторые продукты достойного качества, не стоит продолжать держать в меню блюда, в которые они входят.

Под вводом подразумевается не замена, например, одного сорта ягод другим, а вообще исключение тех продуктов, которые сейчас не выгодны, и добавление сезонных. Рекомендую не заниматься созданием сезонных предложений (слишком тривиально) - лучше вводите позиции непосредственно в меню.

Сила бренда 

Она оказывает свое влияние на размер себестоимости.

Недавно общалась с бренд-шефом сети ресторанов (36 точек), оперирующих в нише fast-food. Он рассказал мне о том, что его компания берет товар у поставщиков тоннами. Закупки проводят через электронные торги в интернете. Вот она – сила бренда, влияющая на себестоимость. Но не у всех нас столько ресторанов, и не все мы работаем в столичных городах, наводненных конкурирующими друг с другом поставщиками. Здесь важна личная позиция руководителя. В свое время я пришла в компанию, когда в ней было три ресторана. Мой менеджер по закупкам говорила мне, что никто из поставщиков из-за малых объемов закупа не захочет общаться с нами на предмет дополнительных скидок или реализации наших потребностей (например, о бесплатной поставке от чайной компании незаливных бойлеров на бары наших ресторанов). Но я все-таки провела серии встреч и получила многое из того, что хотела.

Размер компании не важен, важен ваш настрой, желание получить то, что вы хотите от поставщиков. Пробуйте, действуйте энергично. Вы все получите.

Сила бренда, конечно, зависит от масштабов компании. Я часто слышу рассказы поставщиков о больших компаниях, которые упускают вопросы эффективности и «не отжимают» их так, как можно было бы. Интересно: с одной стороны якобы сила бренда, которая могла бы повлиять на гибкость поставщика, а с другой - безразличие сотрудников компании к этим вопросам и, как результат, потеря эффективности. Если вы работаете в крупной компании, обратите внимание на качество взаимодействия сотрудников отдела поставок с поставщиками. Сформируйте список требований к ним. Добейтесь того, чтобы ваши просьбы были удовлетворены.

Производственные потери 

Увеличение отходов при переработке товара, порча, воровство, все это может привести к росту затрат, связанных с продуктами. Одни компании включают эти цифры в себестоимость, другие считают их отдельно. Но в какую строчку отчета о прибылях и убытках их не относи, в любом случае эти цифры будут влиять на основной финансовый показатель деятельности ресторана - на его прибыль.

На величину производственных потерь влияет лояльность сотрудников работающих с продуктом. Я имею в виду менеджеров по закупке, которые занимаются поставками товара. Их правильный, энергичный настрой, отношение к делу «как к своему», могут гарантировать компании хорошую работу в отношении экономики и качества поставляемого товара.

Вы, как руководитель, должны не просто обеспечивать профессиональный рост данных специалистов (само собой разумеется), но и высокую лояльность этих сотрудников к компании. На данные должности не годятся работники меланхоличные, вялые, апатичные, равнодушные, раздраженные и проч. Важно уметь качественно набирать специалистов, а также поддерживать правильную атмосферу в их коллективе.

Неоспоримо влияние профессионального уровня поваров на размер производственных потерь. В случае, если сотрудники недостаточно профессиональны, вы, как руководители, не можете гарантировать того, что они правильно обрабатывают товар. Соответственно, постоянное обучение поваров (и барменов), в том числе и работе с продуктом, гарантирует вашему ресторану сохранение себестоимости.

Конечно, на производственные потери оказывает влияние лояльность ваших поваров, барменов, остальных сотрудников ресторана. Здесь и воровство, и ошибки в работе, то есть все, что мы иногда называем «человеческим фактором». Для меня не существует такой отговорки, вернее она есть, но после нее стоит не точка, а запятая. Директор ресторана говорит: «Эта ошибка допущена по причине того, что сработал «человеческий фактор». Я продолжаю: «А почему?» И сама отвечаю: «Потому что поварам и барменам все равно, они равнодушны к результату своей работы, не соотносят себя с компанией, она им или безразлична, или уже даже невыносима».

Не стоит забывать о влиянии достаточного количества инвентаря на производственные потери в вашем ресторане. Если на производстве не хватает исправного инвентаря в каждом подразделении, поварам будет не просто правильно обрабатывать продукты. То же и с эргономикой кухонного и барного пространств. Будьте бдительны, когда строите рестораны. Создавайте пространства так, чтобы люди потом могли комфортно в них работать. Недавно видела в только что открытом ресторане крайне неудобную, явно не продуманную планировку бара. Было грустно наблюдать, как мучаются бармены.

Стоит вести работу по оптимизации показателей порчи, переработки продуктов в блюда следующими путями:

• обучением сотрудников правильной переработке товаров в блюда. Для этого прежде всего самому руководителю кухни нужно в этом разобраться, чтобы было чему учить поваров;

• систематическим контролем со стороны руководителей качества работы сотрудников, указанием ошибок, постоянной корректировкой качества работы поваров, барменов. В ресторане должна быть продумана стройная система проверки этого бизнес-процесса, а также, должна присутствовать проверка другими руководителями старшего смены;

• введением нормативов по списаниям, порче, бою и постоянным отслеживанием соблюдения или нарушения данных нормативов, разбором причин нарушения или выполнения нормативов и работой с причинами по правилу ППР;

• введением контроля за реальностью списаний и боя (руководителю непосредственно предъявляют испорченное и разбитое, а не передают информацию на словах);

• обеспечением кухни достаточным количеством инвентаря, а также удобством рабочего пространства.

• работой над постоянной лояльностью к компании ваших сотрудников.

Иногда рестораторам кажется, что работа над себестоимостью - это только торг с поставщиками за более выгодную цену. Такие руководители часто опускают руки, когда у них ухудшаются экономические показатели. Я предлагаю стать гибче и шире работать с показателем себестоимости. То, что по началу кажется мелочью, по моему опыту может обернуться для вас реальной финансовой стабильностью.