Как ни странно, само понятие «управление выручкой» в ресторане ставит управляющих и маркетологов в тупик. Получается что-то вроде: «А что, так можно было?». На самом деле это совсем не сложный механизм. Мало кто им пользуется по простой причине - управление выручкой возможно в том случае, когда вы ее планируете. А какой % рестораторов живет в бюджете в нашей стране? По моему опыту 5%, а я оптимист.
Управление выручкой подразумевает контроль и влияние на 2 фактора: количество гостей в ресторане и глубина потребления.
Вопрос: как этим управлять? У вас должен быть план на неделю по количеству гостей, причем в разбивке по временным диапазонам (утро, день, вечер). Управляющий контролирует поток и радуется выполнению плана.
Но что делать, если гостей меньше, чем планировали?
Во-первых, при планировании гостепотока (а обычно вы закладываете % прироста) вы должны ответить на простой вопрос: что вы сделаете для того, чтобы этот поток увеличить. Ведь глупо просто планировать прирост и сидеть его ждать. Таким образом, выполнение или невыполнение плана зависит от того, насколько эффективно вы составили программу продвижения. Получается, что результат невыполнения плана является основанием для быстрой корректировки программы продвижения.
Во-вторых, у вас всегда в кармане должен быть план Б по стимулированию продаж. Так как вы планируете список основных активностей на год вперед - некоторые можно срочно подвинуть вперед и продвигать быстрее. Для компаний, у которых серьезный поток рационалистов (например, обеды, или take away) могут воспользоваться обычными приемами по стимулированию сбыта - скидки и распродажи за объемы.
Как только вы зафиксировали провал по гостепотоку, я рекомендую активировать продажи в ресторане. Это второй прием - вы должны компенсировать стагнацию выручки за счет наращивания чека. Здесь тоже 2 вариант: вы наращиваете среднее кол-во блюд и напитков на гостя в чеке, или врубаете go-list.
В первом варианте есть нюанс, так как ресторатор вроде и так выполняет стандарты по продажам: например, 3 блюд и 2 напитка на гостя и официанты вроде как стандарт выполняют. В этом случае необходимо жестко активировать предложения по кросс-селлу и большие порции (например, вместо обычного чайника чая жестко предлагать большой объем, не забывать про добавки в виде соусов и специй, а также десерт).
Во втором случае (go-list) вы работаете не с количеством позиций в чеке, а с их структурой - врубаете в продажи маржинальные позиции, чтобы устранить провал по маржинальной прибыли. То есть гостей обслужим меньше, но в марже не потеряем. Здесь речь идет не о дорогих позициях, а о тех, какие обладают привлекательным % наценки. Я рекомендую заранее готовить такие позиции в каждой группе (1-2) и при внештатной ситуации предупреждать официантов предлагать именно их в 1 очередь.
Подводя итог, можно сформулировать несколько важных правил:
1. Чтобы управлять выручкой, нужно ее сначала забюджетировать
2. Для выполнения плана по гостепотоку, необходимо обосновать его рост и работать над ним заранее (составление программы продвижения)
3. Всегда должен быть план Б на случай провала (отдельно для обеда и для вечера, желательно)
4. Компенсировать потерю гостей можно с помощью чека: больше позиций, или маржинальные позиции.
Наша компания имеет опыт внедрения методик управления выручкой как в небольших ресторанных проектах, так и в больших сетях. Подробнее можно посмотреть вот здесь: https://welcomepro.ru/consulting/
