Как часто слышим: «Нет людей, не можем найти, куда-то все пропали». Вы живете в городе, в котором явно больше людей, чем нужно найти в ваш ресторан. В городе миллион, пятьсот тысяч, напишите любую цифру, а вам нужно 50, 100 человек. Правда в том, что люди есть, только вы не можете их найти, или они к вам не идут или у вас не задерживаются. И с этим надо что-то делать. Не сетовать на то, что людей нет, а на то, что мы не можем их найти и удержать.
Рекрутинг – это арифметика. Тут все можно рассчитать. Если ваш рекрутер может в день отработать 100 резюме и получить 1 сотрудника через 2 недели, а вам нужно 20 человек, то легко посчитать сколько вам нужно рекрутеров, чтобы решить проблему с нехваткой.
Арифметика рекрутинга
Когда мы приходим в компании, чтобы решить вопрос с укомплектованностью и улучшить процессы набора команды, мы почти всегда встречаем проблемы арифметики рекрутинга:
- Рекрутеров не хватает.
Тут сразу скажу – возьмите здесь и сейчас, пробейте проблему, потом решите уволить их или найти им другое место в компании;
- Процессом рекрутинга управляют слабо.
Сотрудник может занимается чем-то еще. Встречали разные варианты: собирает отчеты по гостевым отзывам, проводит обучение, помогает стандарты оформлять. Когда начинаешь разбираться, на рекрутинг он тратит, в лучшем случае, 20% рабочего времени.
Рекрутеров должно быть достаточно, чтобы закрыть ваши вакансии в течении 1 месяца. И они должны заниматься только рекрутингом. Это первое простое и быстрое решение.
Процесс поиска
Следующая история – это сам процесс рекрутинга. Тут мы встречаем ошибки почти в каждом этапе воронки. Если подкрутить все и совсем немного, улучшается конверсия: посмотрели 100 резюме, получили не 1го, а 2х сотрудников. Тут ошибки часто следующие.
- вакансии неинтересные, не цепляют, не выделяются. Сложные тексты, изобилующие клише;
- вакансии никак не продвигаются. Нам нужны люди, а вакансия висит где-то в общем потоке и ничем не отличается от чужих;
- не ведется работа по холодной базе, сидим, ждем отклики. Важно работать по холоду, то есть рыть землю. Размещение вакансий и отклики – это часть маршрута. Ведите контроль за работой отдельно по горячим откликам и по работе с холодной базой;
- не умеют общаться с кандидатами и продавать компанию. Или позвонили – не ответил и точка. Или дозвонились, а говорим не интересно, не налаживаем контакт, скучно, человек или отказывается сразу или обещает и не приходит на собеседование;
- а если все-таки кандидат дошел до встречи, как же мы ее неинтересно проводим, как же мы не умеем влюбить в себя и в компанию. Тут управленцам или рекрутерам (кто проводит встречу) часто вообще нечего воодушевляющего сказать. Не подготовлены.
И это только часть проблем, на которые мы натыкаемся, поправляем, и конверсия поиска улучшается.
Еще классическая ошибка – это из серии ищу готового специалиста сразу. Мне нужны пекари, ищу пекарей. Если сложно с поиском пекарей, а они нужно, то можно принять решение – берем ребят без опыта и учим. Это расширить территорию поиска и даст возможность закрыть вакансии. Будьте гибкими – берите разного уровня сотрудников и умейте учить.
Качество поиска
Поиск – это не только про количество, это еще и про качество кандидатов. Часто бывает так – рекрутеры нашли человека, а управляющий посмотрел – не беру, не подходит. Мы встречаем такое крайне часто. И в компаниях знают об этом и ничего не меняют. Рекрутинг работает в холостую. Потрачено время, а результата нет. Так нельзя оставлять ситуацию. Отказ управляющего сразу понижает конверсию поиска – рекрутинг из 100 кандидатов научился выбирать не 1го, а 2х, потому что улучшил свои процессы. А директор ресторана отметает человека, и конверсия сразу падает.
Конечно, управляющему важно контролировать подбор сотрудников в команду, не соглашаться на «не тех» людей, обуславливая тем, что вакансия давно не закрывается, некому работать. Это неверная стратегия, которая ведет к развитию разнородной, не сплоченной команды. Но в тоже время, управляющему важно, чтобы рекрутеры также как и он понимали кто ему нужен и осуществляли верный поиск по качеству кандидатов.
Что надо делать?
Нужно выравниваться по вопросу качества. Речь идет о серии встреч рекрутеров и управленцев на тему кто наш человек и как его обнаружить на собеседовании. Встречи, на которых мы детально разбираем почему того или иного кандидата от рекрутинга управленец не взял. Механика называется калибровка. Команда рекрутеров, управляющие, шеф-повара выравниваются по тому, кто наши или не наши люди.
Еще одна опция – это активная позиция рекрутеров в том, чтобы донести до руководителей реалии рынка. Другими словами, иногда и даже часто стоит быть настойчивыми и пояснять управляющим и шеф поварам ситуации по поиску кандидатов на каждую вакансию. Речь о том, что руководители имеют определенное представление о качественном кандидате, но реалии рынка могут меняться и это должно менять, хотя бы на время, уровень требовательности. Тут не нужно думать, что это приведет к приходу в компанию неверных людей. Фильтр на поиске будет работать, но он будет немного подкорректирован.
Соберем вместе все акценты, описанные выше:
1. Проверьте количество рекрутеров. Не бойтесь взять сразу много. Это даст больше кандидатов.
2. Проверьте все процессы рекрутинга и все улучшите, даже немного. Это даст больше кандидатов.
3. Примите решения по сложным вакансиям, которые помогут расширить поиск. Это даст больше кандидатов.
4. Выравнивайте видение рекрутеров и управленцев по тому, кто наш кандидат. Это даст больше стажеров.
5. Поясняйте управленцам реалии закрытия сложных вакансий. Это даст больше кандидатов.
Оценка и подбор проводятся качественно, если:
- у компании есть план найма сотрудников на горизонт одного года с учетом изменения потребности в численности сотрудников в течение года и средней текучести персонала;
- в компании разработаны функционалы, модели компетенций и профили должности для запуска подбора и оценки. Отсутствие релевантных документов в части подбора и оценки приводит к интуитивному подбору персонала, случайным результатам, которые невозможно прогнозировать и измерять;
- систематически проводится мониторинг заработных плат и при введении новой должности;
- определен и согласован бюджет на подбор;
- каждая вакансия качественно описывается руководителем с использованием УПС (уникальное предложение для сотрудника), а не копируется из интернета;
- для каждой новой вакансии определяются цели и задачи, а не только обязанности;
- есть формальная заявка на подбор, которую должен заполнить руководитель;
- утверждены каналы поиска кандидатов;
- у компании налажена работа с ВУЗами для найма студентов;
- в компании действует программа рекомендательного рекрутинга («приведи друга»);
- есть HR-метрики по работе с набором персонала, такие как аналитика по воронке подбора, срок закрытия вакансии, по текучести персонала, срока жизни сотрудников в компании;
- для оценки кандидатов используется гайд, финалист определяется как набравший наибольшие баллы;
- новые вакансии сначала рассылаются сотрудникам, чтобы те могли откликнуться;
- все вакансии компании можно посмотреть на ее корпоративном сайте;
- все вакансии публикуются на профильных ресурсах, специфичных для ресторанной индустрии;
- среди прочих вопросов кандидаты оцениваются на предмет соответствия корпоративной культуре;
- при отборе у кандидата определяются основные мотивы выбора работы, которые сравниваются с предложением компании;
- кандидатам предоставляется обратная связь по итогам проведенного интервью;
- выстроена система оценки кандидатов через рекомендации и проверку службой СБ;
- разработан процесс найма сотрудника с включением техники психологического контракта при подписании договора.
Эффективность процессов рекрутинга. Анализируются:
- эффективность каналов поиска: количество откликов на вакансию в разрезе; источников и процента в общем числе;
- количество отобранных интервью;
- количество кандидатов, пришедших на первый этап отбора;
- количество кандидатов, которые прошли первый этап отбора;
- количество кандидатов, которые успешно прошли пробный день;
- количество кандидатов, которые успешно прошли стажировку;
- количество кандидатов, проработавших один месяц и более.
Говорите, что есть проблемы с нехваткой сотрудников, а работы по удержанию ребят или отсутствуют или проводятся формально? Каждый человек должен стать реальной ценностью. Особенное внимание стоит уделять новичкам. Они больше всего подвержены колебаниям уйти или остаться у вас. А что мы делаем, чтобы человек остался? Недостаточно сделать красивое объявление о приеме на работу и рассказать о том, как интересно работать в вашей компании и получить себе стажера. Нужно уметь удерживать ребят в компании.
Адаптация
Это важнейший этап в жизни сотрудника. Около 50% сотрудников потенциально выйдет из компании в течение полугода, если программа адаптации была слабая. Процесс стажировки новых сотрудников решает важную задачу – обучение ребят стандартам работы компании, чтобы они формировали правильное впечатление у гостей, выполняли работу с нужной эффективностью и качеством.
Другая задача процесса адаптации – спокойный вход сотрудника в новый коллектив, чтобы ему понравилась компания, сформировалась лояльность и тем самым повысилась отдача и эффективность работы.
Зона ответственности управляющего: контроль системы адаптации, что стажировка сотрудников проводится качественно и в соответствии со сроками. Рекомендуем вам, как управляющему, зафиксировать контрольные точки в своем трекере дня, чтобы не упустить оценку адаптации на регулярной основе.
Когда мы занимаемся помощью компаниям в укомплектованности штата сотрудников, мы не занимаемся только наведением порядка в рекрутинге. Мы обязательно в том числе еще и улучшаем процесс адаптации. Нужно работать с двух сторон – улучшать приток кандидатов в компанию и уменьшать утечку сотрудников из компании. Бывали в ситуациях, когда поиск повышал свою эффективность и буквально вливал в компанию людей, а ситуация с укомплектованностью не менялась.
В адаптации тоже совершается много ошибок:
- отсутствует программа продуманной и качественной адаптации стажеров. Нет удобных интересных материалов. Плохо идет погружение в позицию и человек, конечно, просто пугается, особенно, когда у него нет сильного прошлого опыта;
- нет хороших наставников, которые мудро и с любовью работают с новичками. Закрепили за кем-то стажера, а времени заниматься им просто нет, идет работа. Как в поток обслуживания гостей, приготовления блюд, вставить еще и работу с новым человеком, не понятно;
- нет контроля за тем, что происходит с кандидатами в процессе и нет корректировки ситуаций. Даже если руководитель спросит: «Как дела? Как прошел твой день?», то по факту это произойдет формально, без реальной задачи построить контакт человек-человек;
- с новичком «плохо дружат», нет задачи у команды общаться с ними, помогать, поддерживать;
- и, конечно, одна из серьезных проблем – это слабое, неосознанное или вообще отсутствующее экологичное лидерство со стороны руководителей. Использование стажеров (и не только) как рабочая сила, закрывающая функциональные потребности ресторана.
Все признают, что укомплектовать команду сложно. Но пока немногие делают следующий шаг – принять решение о том, что нужно в таком случае изменить. Зависают в обсуждении какая тяжелая наступила реальность и точка. А решение на поверхности: если мало людей и их сложно найти, то на ценностном уровне надо четко зафиксировать «люди – это ценно и важно, каждый человек».
И затем эту мысль реализовать в действия:
- условия оплаты труда. Платите по рынку. Поясняйте людям, как формируется их доход. Не задерживайте оплаты;
- социальный пакет. Развивайте, делайте привлекательным;
- условия работы. Места отдыха, качественное питание, форма, температура в цехах, раздевалки и т.д.;
- качество адаптации. Пусть процесс входа в вашу компанию станет интересным и приятным, а не сложным и мучительным;
- работа с корпоративной культурой. Атмосфера в коллективе должна быть позитивная, легкая, приятная. Уйдите от подхода – человек – это рабочая сила. Перейдите к подходу – человек – это прежде всего человек, и мы должны уважать его достоинство, строить отношения на равных, партнерские;
- техники лидерства. Руководители должны быть осознанными лидерами. Уметь воодушевлять, влюблять, поддерживать, понимать. Учите руководителей техникам осознанного лидерства;
В каждом из этих блоков нужно улучшиться. Нельзя оставаться прежними. Если вы видите, что реальность изменилась, меняйтесь и вы.
Результат этой работы:
- Формализованная процедура подготовки к выходу кандидата на работу. Процесс выхода новых сотрудников должен быть прописан в компании в виде чек-листа. Это влияет на качество подготовки кандидата и предприятия к началу адаптационного периода. Если чек-лист отсутствует, некоторые шаги по подготовке и передаче информации могут быть упущены, и это повлияет на весь процесс адаптации сотрудника в компании – информация может быть искажена, передана неверно;
- Система адаптации сотрудника должна включать формализованный процесс встречи стажера, в котором зафиксировано, кто, что и когда передает новичку;
- В компании четко прописаны все действия, которые проходят с кандидатом в его первый рабочий день;
- Компания сопровождает кандидата в первые дни/недели/месяцы его работы, помогает ему адаптироваться;
- В компании есть сборник правил и принципов в виде книги новичка — Service Book, Kitchen Book, Service Management Book и т.д.;
- Разработаны программы стажировки, зачетки стажера, чек-листы адаптации и другие материалы, которые могут помочь будущему сотруднику учиться быстрее;
- На срок стажировки новые сотрудники получают четкие формализованные задачи;
- Для новых сотрудников минимум раз в месяц (может быть чаще) проводится презентация компании – Welcome–тренинг;
- В ходе стажировки проходят адаптационные встречи и обеспечивается регулярная развивающая и поддерживающая обратная связь;
- Руководители ресторана регулярно сообщает сотрудникам о новичках и максимально информируют о них;
- Каждому новому сотруднику назначается наставник;
- Новый сотрудник во время адаптации имеет несколько регулярных встреч с HR и управляющим (шеф-поваром) ресторана.
Задачи управляющего в адаптации персонала
- Участвовать в формировании планов стажировок сотрудников, обучающих материалов и контролировать, чтобы документы были актуальные;
- Участвовать в разработке системы наставничества: проводить отбор наставников, контролировать их обучение, аттестовывать наставников, анализировать эффективность работы стажеров в разрезе наставников;
- Проводить адаптационные встречи со стажерами, которые направлены на поддержание внимания к сотруднику, отслеживания его психологического состояния;
- Участвовать в формировании аттестаций и проводить их;
- Контролировать систему адаптации: как ведут сотрудника по стажировке, каковы результаты промежуточных аттестаций, срок стажировки;
- Сформировать и поддерживать актуальность системы мотивации для наставников, провести глубокую работу над формированием образа наставника, как выделенного специалиста в компании. Наставником должны хотеть быть, быть наставником – это почетно;
Задачи менеджера в адаптации персонала
- Проводить собрания с наставниками. У собраний две цели: контроль движения стажировок и обучение стажеров;
- Проводить оценку работы наставников по КЛН;
- Контролировать путь стажера - движение сотрудника по стажировке;
- Проводить оценку стажеров по КЛН;
- Проводить промежуточные аттестации;
- Контролировать верное ведение документов по адаптации.
Нет людей или у вас что-то не то с процессами рекрутинга и удержания, решать вам. И именно от вашего ответа на этот вопрос будет зависеть в какой реальности будет жить ваша компания и какой она даст результат.
