Схема работы с сервисом для управляющего рестораном

Обеспечить качественный сервис – одна из главных задач управляющего рестораном. Чтобы оценить, насколько эффективно руководитель с ней справляется, необходимо иметь четкое представление, что входит в его обязанности и за какие показатели он отвечает в части сервиса.

В статье разберем ключевые критерии работы управляющего по которым вы сможете собрать единую схему зон ответственности, метрик влияния и технологий улучшения сервиса.

Эту структуру можно адаптировать под цели любого ресторана и разработать индивидуальный документ.

1. Блоки ответственности управляющего

Ответственность управляющего в части сервиса можно разделить на несколько блоков: процессы, экономика и работа с людьми. Начнем с экономики.

Управляя сервисом, руководитель влияет на выручку и прибыль ресторана через наполняемость чека и работу с Go-list: анализирует показатели и активирует продажи через менеджеров смены. 

Для этого руководитель должен фиксировать в трекере менеджера смены конкретные действия: проведение собраний с постановкой задач по продажам, проведение кросс-тренингов, организация конкурсов для активации этих показателей. Помимо этого, менеджер смены должен корректировать работу официантов «здесь и сейчас», чтобы увеличивать продажи.

2. Работа с людьми

Работа с людьми – еще одна функция, управляющего, от которой зависит уровень сервиса. В этой части он отвечает за укомплектованность, эффективность и вовлеченность / лояльность персонала.

Если на смене не хватает сотрудников – сервис приходится либо частично упрощать, либо снижать его качество. Первый сценарий иногда допустим в качестве антикризисной меры, но второй, наиболее распространенный, обычно приводит к серьезным проблемам с гостепотоком в перспективе. Чтобы этого не произошло, управляющий должен следить за укомплектованностью команды подходящими сотрудниками и работать с ФОТ (фондом оплаты труда).

Второй важный критерий – уровень обученности и эффективности команды зала. Здесь управляющий отвечает за наличие календарей обучения по сервисным подразделениям, программ стажировок и аттестаций. Важно отметить, что обучение должны проходить не только линейные сотрудники, но и менеджеры смены: по гостеприимству, вкусу и продажам. По обученности лучше определять целевые показатели, например, сдача аттестаций не ниже 90%.

3. Работа с сервисными показателями

Показатель, с которым управляющий должен работать постоянно – соотношение позитивных и негативных гостевых отзывов. Задача руководителя – не только отрабатывать с командой проблемные и конфликтные ситуации (для этого идеально подходит метод ППР – «Проблема – Причины – Решения»), но и внедрять технологии увеличения позитивных откликов, которые работают на возврат гостя.

Для оценки эффективности по этому показателю рекомендуем установить пороговые значения соотношения отзывов, для начала можно выбрать 80/20, где 80% – позитивные.

Еще один инструмент, который помогает управляющему – бланк оценки сервиса ресторана. С помощью него можно не только оценить текущее состояние сервиса, но и отслеживать изменения. По этому бланку также стоит установить целевое значение, наша рекомендация – начинать с порога не ниже 85%.

Отдельный блок работы с сервисом – построение системы управления сменой через менеджера. Для этого удобно использовать специальный бланк оценки.

Если объединить все перечисленные зоны ответственности управляющего в таблицу, легко сделать вывод: управлять сервисом необходимо на всех уровнях, от руководителя и менеджера, до линейных сотрудников зала, потому что создание искренней атмосферы гостеприимства – зона ответственности всей команды.