13.06.2023
Автор статьи: Анжела Трубникова
Схема работы с сервисом для управляющего рестораном
Обеспечить качественный сервис – одна из главных задач управляющего рестораном. Чтобы оценить, насколько эффективно руководитель с ней справляется, необходимо иметь четкое представление, что входит в его обязанности и за какие показатели отвечает в части сервиса.
В статье разберем ключевые критерии работы управляющего по которым вы сможете собрать единую схему зон ответственности, метрик влияния и технологий улучшения сервиса.
Эту структуру можно адаптировать под цели любого ресторана и разработать индивидуальный документ.
Ответственность управляющего в части сервиса можно разделить на несколько блоков: процессы, экономика и работа с людьми. Начнем с экономики.
Управляя сервисом, руководитель влияет на выручку и прибыль ресторана через наполняемость чека и работу с Go-листом: анализирует показатели и активирует продажи через менеджеров смены.
Для этого руководитель должен фиксировать в трекере менеджера смены конкретные действия: проведение собраний с постановкой задач по продажам, проведение кросс-тренингов, организация конкурсов для активации этих показателей. Помимо этого, менеджер смены должен корректировать работу официантов “здесь и сейчас”, чтобы увеличивать продажи.
Работа с людьми – еще одна функция, управляющего, от которой зависит уровень сервиса. В этой части он отвечает за укомплектованность, эффективность и вовлеченность/лояльность персонала.
Если на смене не хватает сотрудников – сервис приходится либо частично упрощать, либо снижать его качество. Первый сценарий иногда допустим в качестве антикризисной меры, но второй, наиболее распространенный, обычно приводит к серьезным проблемам с гостепотоком в перспективе. Чтобы этого не произошло, управляющий должен следить за укомплектованностью команды подходящими сотрудниками и работать с ФОТ (фондом оплаты труда).
Второй важный критерий – уровень обученности и эффективности команды зала. Здесь управляющий отвечает за наличие календарей обучения по сервисным подразделениям, программ стажировок и аттестаций. Важно отметить, что обучение должны проходить не только линейные сотрудники, но и менеджеры смены: по гостеприимству, вкусу и продажам. По обученности лучше определять целевые показатели, например, сдача аттестаций не ниже 90%.
Показатель, с которым управляющий должен работать постоянно – соотношение позитивных и негативных гостевых отзывов. Задача руководителя – не только отрабатывать с командой проблемные и конфликтные ситуации (для этого идеально подходит метод ППР – “проблема-причины-решение”), но и внедрять технологии на увеличение позитивных откликов, которые работают на возврат гостя.
Для оценки эффективности по этому показателю рекомендуем установить пороговые значения соотношения отзывов, для начала можно выбрать 80/20, где 80% – позитивные.
Еще один инструмент, который помогает управляющему – бланк оценки сервиса ресторана. С помощью него можно не только оценить текущее состояние сервиса, но и отслеживать изменения. По этому бланку так же стоит установить целевое значение, наша рекомендация – начинать с порога не ниже 85%.
Отдельный блок работы с сервисом – построение системы управления сменой через менеджера. Для этого, удобно использовать специальный бланк оценки.
Если объединить все перечисленные зоны ответственности управляющего в таблицу, можно сделать вывод: управлять сервисом необходимо на всех уровнях, от руководителя и менеджера, до линейных сотрудников зала, потому что создание искренней атмосферы гостеприимства – зона ответственности всей команды. Больше о зонах ответственности управляющего рассказываем в видеокурсе для управляющих и операционных директоров ресторана.
В статье разберем ключевые критерии работы управляющего по которым вы сможете собрать единую схему зон ответственности, метрик влияния и технологий улучшения сервиса.
Эту структуру можно адаптировать под цели любого ресторана и разработать индивидуальный документ.
1. Блоки ответственности управляющего
Ответственность управляющего в части сервиса можно разделить на несколько блоков: процессы, экономика и работа с людьми. Начнем с экономики.
Управляя сервисом, руководитель влияет на выручку и прибыль ресторана через наполняемость чека и работу с Go-листом: анализирует показатели и активирует продажи через менеджеров смены.
Для этого руководитель должен фиксировать в трекере менеджера смены конкретные действия: проведение собраний с постановкой задач по продажам, проведение кросс-тренингов, организация конкурсов для активации этих показателей. Помимо этого, менеджер смены должен корректировать работу официантов “здесь и сейчас”, чтобы увеличивать продажи.
2. Работа с людьми
Работа с людьми – еще одна функция, управляющего, от которой зависит уровень сервиса. В этой части он отвечает за укомплектованность, эффективность и вовлеченность/лояльность персонала.
Если на смене не хватает сотрудников – сервис приходится либо частично упрощать, либо снижать его качество. Первый сценарий иногда допустим в качестве антикризисной меры, но второй, наиболее распространенный, обычно приводит к серьезным проблемам с гостепотоком в перспективе. Чтобы этого не произошло, управляющий должен следить за укомплектованностью команды подходящими сотрудниками и работать с ФОТ (фондом оплаты труда).
Второй важный критерий – уровень обученности и эффективности команды зала. Здесь управляющий отвечает за наличие календарей обучения по сервисным подразделениям, программ стажировок и аттестаций. Важно отметить, что обучение должны проходить не только линейные сотрудники, но и менеджеры смены: по гостеприимству, вкусу и продажам. По обученности лучше определять целевые показатели, например, сдача аттестаций не ниже 90%.
3. Работа с сервисными показателями
Показатель, с которым управляющий должен работать постоянно – соотношение позитивных и негативных гостевых отзывов. Задача руководителя – не только отрабатывать с командой проблемные и конфликтные ситуации (для этого идеально подходит метод ППР – “проблема-причины-решение”), но и внедрять технологии на увеличение позитивных откликов, которые работают на возврат гостя.
Для оценки эффективности по этому показателю рекомендуем установить пороговые значения соотношения отзывов, для начала можно выбрать 80/20, где 80% – позитивные.
Еще один инструмент, который помогает управляющему – бланк оценки сервиса ресторана. С помощью него можно не только оценить текущее состояние сервиса, но и отслеживать изменения. По этому бланку так же стоит установить целевое значение, наша рекомендация – начинать с порога не ниже 85%.
Отдельный блок работы с сервисом – построение системы управления сменой через менеджера. Для этого, удобно использовать специальный бланк оценки.
Если объединить все перечисленные зоны ответственности управляющего в таблицу, можно сделать вывод: управлять сервисом необходимо на всех уровнях, от руководителя и менеджера, до линейных сотрудников зала, потому что создание искренней атмосферы гостеприимства – зона ответственности всей команды. Больше о зонах ответственности управляющего рассказываем в видеокурсе для управляющих и операционных директоров ресторана.