16.12.2019

Автор статьи: Виолетта Гвоздовская

Как определить цвет команды и проложить маршрут корректировки

Цвет команды

Ключевые ценности и установки

Комментарий

Компании уровня первого порядка

Бежевые

(выживание)

Основная цель команды – выжить.

Нет систем и стандартов, все очень интуитивно.

Чаще всего это молодые проекты. И, так как тут ключевая задача – выжить, то вводить стандарты и много учить рано.

При внедрении нового можно цепляться за идею спасения. Делать все играючи, без особой стандартизации.

Фиолетовые

(духи предков)

Ключевая ценность – цепляться за истории и ритуалы компании.

Мы всегда делали так. Власть исторически закрепленного поведения.

Это крайне тяжело внедряющие что-то новое команды. На них давит прошлое и его ценность в их мемах.

Возможно запустить изменение, если сначала подготовить переход на следующий уровень – красный. Высоки риски потери части сотрудников.

Красные

(власть)

Фокусировка на мнение лидера и максимальное стремление сделать, как он говорит.

Выигрывают те, кто меньше думает, больше слушает босса и делает, (запятая) как он сказал.

Лидеры все фиксируют, центрируют на себе, в скором времени рвутся сами и рвут компанию.

Зачем учиться или писать стандарты – все равно директор придет и скажет, (запятая) как делать: (двоеточие) так и сделаем.

Частые фразы лидера: (двоеточие) «некому работать», «кто, если не я». Нет профессионалов.

При внедрении нового в сервисе сложнее всего в этой истории будет лидеру – не умеет делегировать и собрал команду, которая «смотрит ему в рот». Если сфокусировать директора на том, что власть можно применять по делу, а в данном случае в приложении к задачам проекта, то что-то может получиться.

Но с «красными» высоки риски поставить только то, что будет требовать босс.

Синие

(контроль)

Культ порядка, стандартов, систем.

Быть профи неважно, важно исполнять стандарт.

"Исполняй стандарты" – это ключевая установка.

Много замеров исполнения стандартов.

Придется заниматься постановкой понятными для команды подходами, то есть по стандартам. Они им очень понятны.

Неплохая почва для захода по физике, продажам, вкусу. Тяжелее будет любви и эмоциям. Прорветесь, если формализуете.

Оранжевые

(успех)

Делегирование, эко-лидерство.

Большая ответственность на стороне менеджеров, а не фокусировка на одном директоре.

Культ профессионализма, а, значит, соперничество равных.

Важна стратегия и достижения по целям.

Фиксация на материальных благах – KPI.

Процветает частое обучение.

Побеждают те, кто профессиональнее и результативнее.

Замеры профессиональных компетенций, много разговоров о компетенциях.

Постановка изменений сервиса зайдет, если будете идти от профориентации – профессиональных тестов, посылов на развитие.

Зеленые

(отношения)

Не голосуют, а договариваются. Важно мнение каждого.

Культ равенства, общение «на ты». Важно качество коммуникаций.

Компания отношений.

Лучший тот, кто выстроил качественные и эффективные отношения со всеми.

Вы легко внедрите нововведения в сервисе, если умеете договариваться. Эта команда любит много говорить, обсуждать. Будьте готовы к долгим разговорам и выслушиванию мнения каждого.

Компании уровня второго порядка

Желтые

Концентрация на созидании. В приоритетах – стратегия улучшения во всем.

Команда тех, кто находится на равном уровне.

Эти команды саморазвиваются, созидаются. И процесс постановки нового во всем, и в сервисе в частности, для них естественное состояние.

У них здоровое отношение к критике. Сотрудники сами просят ее, так как считают ее возможностью для определения своих зон развития.

Лидеры таких компаний практикуют анализ слабых зон и формирование стратегии улучшения.

Внедрения нового в сервисе будет проходить гармонично и эффективно.

Бирюзовые

Важны ценности. Преобладает управление и жизнь по ценностям.

Каждый сотрудник ощущает себя частью большой и единой ценностной системы.

Часто сопереживание, помощь другим.

Большое количество социальных проектов как вовне, так и внутри компании.

Они не мыслят рамками компании. Их миссии широки – улучшить мир, сделать что-то лучше для кого-то другого.

Вы в команде творцов и зрелых личностей. Тут все пройдет легко и на позитиве. Потому что они не просто верят в прогресс, они дышат изменениями, так как считают, что именно это может принести самую большую пользу этому миру.

КЕЙС

На данный момент операционное управление в компании осуществляет Генеральный управляющий, который не обладает нужными компетенциями и инструментами для такого управления.

В компании год работает новый заведующий производства (Бренд шеф). Это ключевая фигура, отвечающая за стратегию развития вкуса и самую затратную статью в структуре БДР – себестоимость; в том числе и за затраты на ФОТ производства и расходники кухонь. В его подчинении находятся два бренд-шефа, между которыми распределены рестораны. Однако на наш взгляд, они не обладают достаточными компетенциями и не замотивированы на изменения, которые реализует на данный момент новый заведующий производством.

HR-директор в компании отсутствует. В целом на данный момент hr управлением занимается генеральный управляющий, который, на наш взгляд, не обладает нужными компетенциями. Также HR-направление в части обучения передано зам. ГУ, но результаты ее работы пока недостаточны по сравнению с запросами бизнеса, что отражается в целом на результате работы ресторанов.

Хочется отметить, что на всех уровнях при общении мы сталкивались с разобщенностью сотрудников. Многие отмечали, что их не слышат, что задачи не выполняются, нет понимания, как повлиять на ситуацию.

Четкий функционал у сотрудников в рабочем варианте отсутствует. Есть ситуации со слишком размытым функционалом, особенно у ключевых специалистов. Например, функционал директоров ресторанов.

Директора ресторанов не имеют четких планов работ в разрезе года, квартала, месяца. Описанные методики движения персонала в компании отсутствуют. Как результат, непрозрачные системы повышения в должности.

Критерии успеха существуют у ключевых сотрудников Компании, однако на наш взгляд, они не способствуют решению проблем компании. Команда ориентирована на «выполнить, что сказали», как простые исполнители. Критерии успеха на данный момент способствуют сложности в достижении целей. Более того, как правило, такая ситуация возникает именно потому, что ни руководитель Компании, ни ТОП-менеджеры не видят, куда они идут ведут Компанию и что они делают. Информация о ситуации со стратегией описана ниже.

Стандартизация. В компании отсутствует единая библиотека стандартов, к которой могли бы обращаться все сотрудники подразделений вне зависимости от должности. Документы хранятся разрозненно, не систематизировано. В компании присутствует корпоративная платформа Bitrix, для постановки задач и организации встреч, однако она не запущена в работу, неэффективна.

Организация работы сотрудников

ТОП-менеджеры не демонстрируют понимания зон развития и планов работ даже при использовании наводящих вопросов.

Более того, сотрудники, общаясь, не записывают решения встречи. Нет культуры фиксации решений и стремления их реализации.

Директора ресторанов производят впечатление интересующихся специалистов. Скорее сквозит состояние усталости, напряжения, злости и неопределённости будущего.

Есть понимание, что команда исчерпала объем своих знаний и сейчас явно тормозит, а не развивает компанию.

В компании нет правил по работе управляющего ресторана.

Специалисты на этих позициях выросли вместе с Компанией и не озвучивают специальный запрос на обучение, а скорее «плывут по течению».

В компании нет знаний, чтобы наполнить управляющих. Изучая представленный функционал, часто мы сталкивались с глаголом «контролирует», но не «изучает», «исследует», «внедряет», «обучает». Здесь важно понимать, что контрольная функция - это одна из многочисленных функций, но не единственная.

В теме обучения и развития сотрудников директора ресторанов не активны. Системы наставничества поставлены «на словах», реально нет выявленных и аттестованных наставников в ресторанах. Нет систем по обучению рядовых сотрудников.

В компании отсутствует правило работы по Actionplans и не используется система SMART при целеполагании. Генеральный директор компании периодически напоминает сотрудникам, что такое SMART. Но результата от этого нет. В проекте диагностики КМ у Консультантов была задача помочь команде выйти на план работ по внедрению нововведений по КМ. В итоге документ получился, но он будет обесценен, если исполнительный директор не будет вести по нему работу, удерживая значимость изменений и планирования работ. Пока этого не происходит.