Лучшие практики подготовки к низкому сезону в ресторанных компаниях России

Низкий сезон часто встречают одинаково: запускают акции, сокращают рекламный бюджет и уменьшают количество сотрудников в смене. Но такие меры не всегда помогают сохранить прибыль.

Российский общепит одновременно сталкивается с ростом закупочных цен, стоимости труда и более осторожным поведением потребителей. В июне 2025 года Росстат фиксировал заметный годовой рост цен на продукты, важные для ресторанов: сливочное масло, кофе, рыбу и говядину. Параллельно росли зарплатные предложения. По опубликованным оценкам, в 2024 году кадровый дефицит в отрасли составлял около 30 тысяч человек.

В этих условиях подготовка к низкому сезону требует согласованной работы с меню, гостевой базой, продвижением, закупками и командой. Оценивать результат нужно по тому, сколько денег остаётся у ресторана после выполнения заказов, а не только по обороту.

Российские кейсы показывают несколько повторяющихся подходов:

• персональные предложения вместо одинаковых условий для всей базы;
• совместная работа маркетинга и команды зала с программой лояльности;
• перераспределение рекламы по результатам тестов;
• автоматизация заказа и производственных процессов;
• меню и акции с заранее рассчитанной экономикой.

Разберём, как применять эти подходы и какие результаты получили ресторанные компании.

Сначала найдите свой низкий сезон

У ресторана в бизнес-центре, туристического объекта, кофейни у метро и доставки периоды снижения спроса различаются. В одной сети разные точки могут терять загрузку в разные недели. Внутри одной точки спрос тоже меняется неравномерно: обед остаётся востребованным, а вечерние продажи снижаются.

Поэтому сезонность стоит изучать на уровне конкретного ресторана, дня недели, времени суток и канала продаж.

Для каждой точки полезно сравнить показатели:

• с медианой последних 8–12 сопоставимых недель;
• с аналогичным периодом прошлого года.

На эти данные нужно наложить погоду, праздники, каникулы, туристический поток, городские события, офисный календарь и собственные акции.

Так можно отличить сезонный спад от других причин: ухудшения рейтинга доставки, локальной проблемы в обслуживании или ситуации, когда собственная акция просто переводит обычные покупки в заказы на менее выгодных условиях.

Показателен кейс «Тануки»: в рассматриваемой категории весной спрос традиционно снижался с улучшением погоды. Поэтому эффективность рекламы оценивали относительно контрольных городов, а не только предыдущей недели.

Почему одной выручки недостаточно

При снижении спроса часть расходов меняется медленнее продаж. Аренда, часть фонда оплаты труда, коммунальные и технологические расходы сохраняются даже при меньшей загрузке.

Одновременно растёт стоимость продуктов. По отраслевому опросу Chibbis, опубликованному в 2025 году, 43,6% опрошенных ресторанов оценивали долю продуктовых затрат в диапазоне 30–40%, ещё 16,5% — в 40% и выше. Это не официальная статистика всего рынка, но она показывает, почему предложения для гостей нужно рассчитывать до запуска.

Возможность быстро сократить команду, а затем набрать её обратно тоже ограничена. В Петербурге в 2025 году представители рынка оценивали нехватку персонала в ресторанах и кафе в диапазоне 5–30% в зависимости от предприятия. Массовые увольнения создают риск не восстановить состав к следующему пику.

Поэтому низкий сезон полезно определять как период, когда прогнозная маржинальная прибыль точки при обычной модели работы становится ниже целевого уровня.

Здесь под маржинальной прибылью понимается выручка за вычетом переменных затрат, связанных с продажами.

Для диагностики нужны как минимум шесть групп показателей:

• количество транзакций и заказов;
• средний чек;
• валовая и маржинальная прибыль;
• расходы на персонал;
• расходы на продукты;
• загрузка производственных мощностей.

Четыре уровня, по которым можно оценивать ситуацию

Это предложенная управленческая модель, собранная на основе описанных кейсов. Конкретные пороги ресторан устанавливает по своей экономике.

Зелёный уровень. Гостевой поток ниже плана, но маржинальная прибыль удерживается. Не стоит автоматически запускать широкую акцию. Можно работать с гостевой базой и ограниченными сезонными предложениями.

Жёлтый уровень. Поток и загрузка снижаются, а доля расходов на персонал растёт. Нужно пересмотреть смены, работу в разные часы, закупки и предложения для конкретной точки.

Оранжевый уровень. Маржинальная прибыль показывает отрицательную динамику в течение двух-трёх недель. Стоит отключить акции, которые не дают дополнительных продаж, и пересмотреть позиции меню и часы работы с отрицательной экономикой.

Красный уровень. Точка не покрывает постоянные расходы, на которые руководство может влиять. Нужны решения по временному формату работы, часам и каналам продаж, переговоры по аренде и закупкам, оценка переформатирования.

Одиннадцать инструментов подготовки

1. Прогнозируйте спрос по точке, времени и каналу

За 8–12 недель до ожидаемого спада подготовьте почасовой прогноз отдельно для зала, самовывоза, доставки, собственного приложения и агрегаторов.

Средняя цифра по сети может скрывать различия между ресторанами. Одной точке потребуется усилить обеды, другой – изменить вечерние часы, третьей – перераспределить продажи между залом и доставкой.

Что контролировать: количество транзакций, заказы в час, выручку на доступное посадочное место в час – RevPASH, маржинальную прибыль в час.

Пример: «Тануки» разделял тестовые и контрольные города и учитывал весеннее снижение спроса.

2. Рассчитывайте минимально допустимую маржу каждого предложения

До запуска нужно посчитать результат после предоставленной выгоды, начисленных бонусов, комиссии доставки и дополнительных расходов на персонал.

Важно заранее определить границу, ниже которой предложение становится невыгодным.

Что контролировать: дополнительную маржинальную прибыль от акции, долю выручки, которую ресторан отдаёт в виде скидок и бонусов, конверсию в покупку.

Пример: в одном из тестов Rostic’s снизил скидки с 20% и 15% до 18% и 12%. По опубликованным данным, промодавление уменьшилось на 2,3%, а конверсия выросла на 0,3 процентного пункта.

3. Используйте небольшие сегменты вместо массовой акции

При подборе предложения можно учитывать:

• давность, частоту и сумму покупок – RFM;
• любимую категорию;
• количество позиций в чеке;
• привычное время заказа;
• канал покупки;
• склонность гостя откликаться на акции.

Это позволяет предложить подходящий следующий продукт, а не одинаковую выгоду на всё меню.

Что контролировать: маржу на заказ, количество позиций в чеке, средний чек и повторные покупки.

Пример: один из тестов Rostic’s дал рост маржинальности на 0,85 процентного пункта, количества позиций в чеке – на 12%, суммы чека – на 4,5%.

4. Разделяйте привлечение, возвращение и развитие действующих гостей

Новому гостю нужно предложение для первой покупки. Тому, кто давно не заказывал, – повод вернуться. Активному гостю – подходящая дополнительная позиция или персональное задание с вознаграждением.

Если всем отправлять одно предложение, ресторан не учитывает различия в поведении.

Что контролировать: стоимость привлечения гостя, повторные покупки, долю рекламных расходов и дополнительные заказы.

Пример: «Тануки» использовал разные промокоды для новых и повторных гостей. В кейсе общий показатель доли рекламных расходов впоследствии снизился до 9%, доход из платных каналов вырос на 50%.

5. Связывайте работу с гостевой базой и мотивацию зала

В показатели управляющего и официанта можно включить идентификацию гостя в программе лояльности. Важно отслеживать реальное участие в покупках, а не количество выданных карт.

В описанном подходе используются конкурсы для сотрудников и доступные им отчёты с результатами.

Что контролировать: долю чеков с участием в программе, выручку от идентифицированных гостей и повторные покупки.

Пример: после включения директоров и официантов в работу с программой TanukiFamily её проникновение достигло в среднем 45%, в отдельных ресторанах – 70–80%.

6. Подготовьте меню для меньшей загрузки

Базовая конструкция — основное меню, несколько ограниченных предложений и наборы.

В исходной модели предлагается:

• сохранить основные позиции;
• пересмотреть блюда с низкой маржинальной прибылью и оборачиваемостью;
• выпустить 3–7 ограниченных предложений на общих ингредиентах;
• собрать наборы под конкретные поводы: завтрак, обед, холодный напиток, семейный заказ.

Что контролировать: маржинальную прибыль на позицию, списания, долю заказов с дополнительным продуктом и структуру продаж меню.

Пример: по срезу на 5 сентября 2026 года «Шоколадница» одновременно использовала холодную сезонную линейку, завтраки, ланчи, детское меню и предложения для покупок навынос.

7. Делайте коллаборацию конкретным поводом для визита

Партнёрство должно давать гостю понятную причину прийти: событие, коллекционный предмет, локальный продукт, игровой контент или ограниченное меню.

Одного информационного охвата недостаточно, если задача – поддержать продажи.

Что контролировать: количество проданных единиц, новых гостей, охват в сторонних публикациях и повторные покупки.

Пример: в региональной кампании «Вкусно – и точка» локальный культурный код использовали в дизайне и меню. По опубликованному разбору, одной из новых позиций за первый месяц продали почти 5 млн единиц.

8. Привязывайте игру к покупке

Игровая механика должна стимулировать действие, полезное для экономики ресторана. Промокод или баллы выдаются за такое действие, а у вознаграждения устанавливается срок использования.

Для оценки результата нужна контрольная группа, которая не участвует в механике.

Что контролировать: возврат маркетинговых вложений – ROMI, заказы на участника и дополнительную ценность гостя за весь период отношений – LTV.

Пример: в кейсе новогодней игры TanukiFamily заявлен ROMI 7600%. Игра охватила 71,62% трафика сайта, а подписчики, привлечённые через неё, составляли 30,76% трафика.

9. Снижайте трудозатраты через организацию процессов

Вместо потери подготовленной команды можно использовать:

• обучение смежным задачам: касса, выдача, напитки;
• графики по прогнозу спроса;
• неполное рабочее время по соглашению;
• гибкие смены;
• отпуска в прогнозируемые периоды спада;
• автоматизацию рутинных действий.

Что контролировать: долю расходов на персонал, продажи на отработанный человеко-час, время обслуживания и текучесть.

Примеры: «Теремок» автоматизировал распределение задач между кухонными станциями, чтобы сократить ожидание без увеличения штата. Dodo перераспределяет нагрузку кассиров благодаря киоскам самообслуживания.

10. Пересматривайте запасы до сокращения маркетинга

Для ингредиентов полезны ABC- и XYZ-анализ, уменьшение минимальных партий закупки, более частые поставки для позиций категорий C/X, общие ингредиенты для сезонных предложений и ежедневный отчёт по списаниям.

Цель – уменьшить деньги, замороженные в запасах, сохранив возможность выполнять заказы.

Что контролировать: запас в днях, долю списаний, отсутствие нужных продуктов и продуктовую себестоимость.

Пример: Cofix связывал сдерживание себестоимости с централизованными закупками и собственной обжаркой. Региональные фабрики-кухни рассматривались как способ снизить зависимость от локальных поставщиков.

11. Заранее определяйте условия остановки акции

До запуска зафиксируйте, при каком результате акция:

• масштабируется;
• меняется;
• немедленно отключается.

Это позволяет корректировать расходы в ходе кампании, не дожидаясь конца месяца.

Что контролировать: дополнительную маржинальную прибыль, окупаемость и прирост конверсии.

Пример: Rostic’s проводит короткие тесты с контрольными группами. В опубликованном кейсе используется оценка результатов с 95%-ной статистической вероятностью, чтобы выбирать между скидками, бонусами и отсутствием промо.

Три принципа, которые связывают эти инструменты

Предложение должно создавать дополнительную покупку

Если акцией пользуется только существующий гость, который и без неё сделал бы заказ, ресторан может снизить прибыль и принять это за успех продвижения.

Поэтому Rostic’s сравнивает тестовую и контрольную группы. Burger King в разборе программы лояльности также отмечал ограничения простого сравнения участников с неучастниками.

Для оценки нужны сопоставимые группы: по времени вступления, регионам и одинаковым условиям работы ресторанов. Более высокий чек участников программы сам по себе ещё не доказывает, что именно программа вызвала рост.

Меню нужно проектировать вместе с закупками и кухней

Для низкого сезона в исходном материале предлагается конструкция: основное меню + ограниченные предложения + наборы, где новинки используют существующие полуфабрикаты и оборудование.

Позиция, требующая нового поставщика, отдельной упаковки и специального рабочего места, должна давать заметно больший вклад в маржинальную прибыль. Иначе она увеличит запасы и списания в период, когда ресторану особенно нужны свободные деньги.

Практики централизованных закупок Cofix и распределения производственных задач «Теремка» показывают, почему изменения меню нельзя отделять от поставок и организации кухни.

Платная привилегия может заменить постоянную глубокую скидку

TanukiFamily тестировал подписку «Двойные бонусы». По опубликованным данным, у новых участников за месяц частота покупок выросла на 150%, средний чек – на 33%.

Компания отмечает, что платная подписка позволяет улучшать предложение без сопоставимого ущерба маржинальности.

Для ресторана такая модель может включать временное право на повышенный кешбэк, бесплатную доставку, напиток или приоритетное обслуживание. Экономику каждого преимущества нужно рассчитывать отдельно.

Девять кейсов ресторанных компаний

В исходной подборке рассматриваются кейсы периода 2019–2026 годов. Не все запускались именно для борьбы с низким сезоном. Часть показывает отдельные механизмы, полезные при снижении загрузки: удержание гостей, экономику акций, организацию производства, работу с персоналом и обновление меню.

Burger King Россия: программа лояльности, 2021 год

Что сделали. Перезапустили программу лояльности, начали с пилота на 10% гостей, использовали персональные купоны, задания и ограниченные по времени предложения.

Результат. По опубликованному кейсу, участники давали на 52% больший оборот, чем неучастники. Программа окупилась за шесть месяцев вместо запланированных двенадцати. Компания отмечала более высокую частоту покупок и средний чек участников.

Что можно перенести. Начать с пилота на 5–10% базы, затем расширять программу. Работать не только со средним чеком, но и с частотой визитов. При оценке учитывать описанные выше ограничения сравнения участников и неучастников.

Cofix: закупки и стандартизация, 2021–2022 годы

Что сделали. Использовали централизованные закупки, собственную обжарку, поддержку франчайзи и перевод независимых кофеен под бренд.

Результат. Выручка сети в 2021 году выросла более чем на 50% к 2020 году. В четырёх опубликованных кейсах ребрендинг повышал выручку небольших кофеен в два раза, в отдельных случаях – в шесть раз. В первом квартале 2022 года количество заказов выросло на 20,9%, выручка – на 37,7%.

Что можно перенести. Использовать масштаб сети в закупках и маркетинге. Экономику каждой независимой точки до и после стандартизации считать отдельно.

«Теремок»: автоматизация кухни, 2020–2022 годы

Что сделали. Разработали собственную IT-систему, которая распределяет заказ между кухонными станциями с учётом сложности блюда и квалификации сотрудника. Интегрировали агрегаторы доставки.

Этапы. Первая рабочая версия появилась в 2020 году. В 2021 году систему тестировали в трёх ресторанах. В 2022 году подготовили стабильную версию и начали масштабирование.

Задача. Сократить ожидание без увеличения количества сотрудников.

Что можно перенести. Использовать низкий сезон для улучшения движения заказов по кухне, обучения смежным задачам и внедрения технологий, которые дадут запас производительности в пик.

«Тануки»: продвижение и контрольные города, 2023 год

Что сделали. Объединили рекламную аналитику, использовали тестовые и контрольные города, ретаргетинг и разные промокоды для новых и повторных гостей.

Результат. Доля рекламных расходов снизилась с 21,2% до 9,5%, заказы из платного трафика выросли на 36%. В дальнейшем общий показатель ДРР составил 9%, доход из платных каналов вырос на 50%. Во время весеннего спада тестовые города удерживали заказы лучше контрольных.

Что можно перенести. Пересматривать рекламу по дополнительным продажам, которые она создаёт. Отключать каналы без такого эффекта и усиливать работающие сегменты.

TanukiFamily: сезонная игра

Что сделали. Запустили игру с промокодами, собирали контакты для гостевой базы и стимулировали повторный заказ.

Результат. В кейсе заявлен ROMI 7600%, охват 71,62% трафика сайта. Подписчики, привлечённые через игру, составляли 30,76% трафика.

Что можно перенести. Связывать игру с покупкой и сроком действия промокода. В исходном материале такой подход предлагается для февраля, января после праздников и межсезонья.

«Вкусно – и точка»: локальный культурный код, 2024 год

Что сделали. Соединили региональные культурные мотивы с дизайном и ограниченным меню.

Результат. По опубликованному разбору кампании, одной новой позиции за первый месяц продали почти 5 млн единиц.

Что можно перенести. Использовать локальную историю и ограниченное предложение как повод для визита, не распространяя одинаковую выгоду на всё меню.

TanukiFamily: программа лояльности, 2024–2025 годы

Что сделали. Объединили онлайн- и офлайн-взаимодействия, использовали географические сегменты, предложения между брендами, двойные бонусы и мотивацию официантов.

Результат. Доля офлайн-чеков с участием в программе выросла с 25% до 40% за год, затем до 45% ещё за два месяца. В отдельных ресторанах она достигала 70–80%.

Активная база выросла на 32%, средний чек всех гостей – на 30%. У новых участников подписки «Двойные бонусы» частота покупок выросла на 150%, чек – на 33%.

Что можно перенести. Объединить историю онлайн- и офлайн-покупок и включить персонал зала в работу с программой.

Rostic’s: четыре теста персональных предложений, 2025 год

Что сделали. Проверили четыре механики:

• увеличение количества позиций в заказе;
• предложение более маржинального продукта;
• уменьшение размера скидки;
• дополнительную продажу к акции «2 по цене 1».

Результаты. В одном тесте маржинальность выросла на 0,85 процентного пункта, количество позиций – на 12%, сумма чека – на 4,5%.

Другой тест дал рост маржинальности на 0,3 процентного пункта и суммы чека на 3,3%. Уменьшение скидки снизило промодавление на 2,3%, при этом конверсия выросла на 0,3 процентного пункта.

Дополнительная продажа к «2 по цене 1» увеличила маржинальность на 0,25 процентного пункта.

Что можно перенести. Оценивать акцию как эксперимент с прибылью, а не только с количеством заказов. Дополнение высокомаржинальным товаром помогает уменьшить долю чеков, в которых есть лишь акционный продукт.

Dodo Brands: киоски самообслуживания, 2026 год

Что сделали. Использовали киоски, дополнительные рекомендации на основе машинного обучения, идентификацию участников программы лояльности и оперативную аналитику.

Результат. По опубликованным данным Dodo Brands:

• через киоски проходит 45% заказов в зале;
• средний чек на 35% выше кассового;
• в заказе в среднем 2,8 позиции против 2,5 на кассе;
• идентификация участника программы составляет 70% против 41% на кассе.

Эти показатели относятся к разным рынкам Dodo Brands, а не только к России. Их корректно использовать как технологический ориентир.

Что можно перенести. Автоматизировать рутинный заказ и перераспределить время сотрудников на кухню, выдачу и обслуживание гостей.

Как менялись подходы

Подборка показывает переход от автоматизации отдельных процессов и базовой лояльности к более подробной работе с гостями и результатами:

• объединению онлайн- и офлайн-данных;
• небольшим поведенческим сегментам;
• измерению дополнительных продаж;
• рекомендациям на основе машинного обучения.

Этапы внедрения у «Теремка», Burger King, Cofix, «Тануки», TanukiFamily, Rostic’s и Dodo описаны в опубликованных кейсах. Срез предложений «Шоколадницы» в исходном материале зафиксирован на 5 сентября 2026 года.

«Как менялись подходы к работе с гостями, продвижению и организации процессов»

Форматы, которые можно адаптировать

У «Шоколадницы» на указанную дату были разные поводы для покупки: предложения к школе, холодные напитки, завтраки, ланчи, детское меню, покупки навынос и цифровая доставка. В подборке отмечены «Холодная серия» со скидкой до 30%, кофе в подарок и доставка через Telegram.

Burger King использует персональные задания и предложения с ограниченным сроком.

Rostic’s дополняет «2 по цене 1» персональной рекомендацией высокомаржинального продукта.

Международная футбольная кампания Dodo Brands 2026 года строилась на общих материалах для сети, локальной адаптации и временных скидках или комбо. Такой подход позволяет сохранять единый стиль бренда и учитывать разные календари спроса в филиалах.

Что пересматривать в каждом направлении

Маркетинг, меню, персонал и финансы нужно планировать совместно. Акция на низкомаржинальный продукт при дорогой доставке и избыточной смене способна увеличить выручку и одновременно ухудшить операционную прибыль – EBITDA.

Маркетинг

Типичная реакция: одинаковое предложение «−20% всем» и оценка только по выручке.

Рабочий подход: контрольная группа, отдельные предложения для новых, активных и ушедших гостей, географические и RFM-сегменты, заранее заданные условия остановки акции.

Показатели: дополнительные заказы, маржинальная прибыль, доля рекламных расходов, стоимость привлечения, повторные покупки и промодавление.

Меню

Типичная реакция: добавить много новинок ради обновления.

Рабочий подход: основное меню, 3–7 ограниченных предложений, общие ингредиенты, наборы и пересмотр редко продающихся низкомаржинальных позиций.

Показатели: маржинальная прибыль на блюдо, структура продаж, доля дополнительных покупок, списания и продуктовая себестоимость.

Персонал

Типичная реакция: резко сократить команду, затем заново нанимать к пику.

Рабочий подход: графики по прогнозу, неполное время по соглашению, обучение смежным задачам, отпуска во время спада и автоматизация рутины.

Показатели: доля расходов на персонал, выручка на человеко-час, соблюдение стандартов обслуживания и текучесть.

Финансы

Типичная реакция: сократить все расходы на одинаковый процент.

Рабочий подход: разделить постоянные и переменные затраты, составить прогноз денежных поступлений и платежей на 13 недель, считать маржинальную прибыль по точкам, времени и каналам, установить условия для конкретных действий.

Показатели: срок, на который хватает денежных средств, EBITDA и маржинальная прибыль, выручка безубыточности, запас в днях.

Операции

Типичная реакция: сохранять одинаковые часы работы и объёмы производства круглый год.

Рабочий подход: часы и заготовки по фактической загрузке, меньшие партии, перераспределение продаж между каналами.

Показатели: продажи и списания в час, время обслуживания, количество заказов в час.

Цифровые каналы

Типичная реакция: оценивать успех по установкам приложения и открываемости уведомлений.

Рабочий подход: идентификация гостя, подбор следующего подходящего предложения, оперативная аналитика и тесты дополнительных продаж.

Показатели: выручка от идентифицированных гостей, конверсия, LTV, средний чек и отписки.

Эта логика объединяет практики из кейсов: Rostic’s связывает предложения с маржинальностью, «Тануки» – рекламу с дополнительным спросом, TanukiFamily – гостевую базу с залом, «Теремок» – технологии с пропускной способностью кухни, Dodo – самообслуживание со средним чеком и нагрузкой на персонал.

Когда начинать подготовку

В исходном материале предлагается начинать примерно за 10–12 недель до предсказуемого спада. Это управленческий ориентир, а не отраслевой норматив.

За этот период можно пройти последовательность:

1. Определить исходные показатели и прогноз спроса.
   
2. Подготовить изменения меню.
   
3. Договориться с поставщиками.
   
4. Составить графики команды.
   
5. Подготовить предложения и рекламные материалы.
   
6. Провести пилот с контролем.
   
7. Расширить работающие решения.
   

Крупные интеграции требуют большего времени. Например, в кейсе TanukiFamily подключение платформы к сайту, приложению, R-Keeper и электронному меню заняло четыре месяца.

После запуска цикл продолжается: результаты возвращаются в прогноз. Бюджет, смены, закупки и предложения пересматриваются по фактическому дополнительному вкладу в маржинальную прибыль.

Полная последовательность подготовки выглядит так:

Прогноз → экономика заказа → сегменты гостей → меню → работа с базой и акции → графики команды → закупки → пилот с контролем → ежедневная аналитика → расширение или остановка.

«Схема подготовки ресторана к низкому сезону»

Прогноз денег на 13 недель

Для руководителя сети в исходном материале предлагается прогноз поступлений и платежей с тремя сценариями:

• базовым;
• с ухудшением;
• с сильным ухудшением.

Это управленческий инструмент, а не российский норматив.

К каждому сценарию полезно привязать условия действий. Например:

• если дополнительная маржинальная прибыль рекламного сегмента две недели ниже нуля – поставить его продвижение на паузу;
• если количество заказов на человеко-час в определённое время ниже установленного порога – пересмотреть расписание или часы работы.

Так решения опираются на конкретные изменения показателей.

Что проверить с бухгалтером и юристом

Операционная гибкость требует корректного оформления. В исходном материале отдельно рассмотрены налоги, графики персонала, маркировка, кассы, реклама и данные гостей.

НДС и общепит в 2026 году

В приведённой в исходнике публикации ФНС от 22 июля 2026 года описано временное освобождение от НДС с 1 апреля по 31 декабря 2026 года для части организаций и ИП общепита на УСН или ПСН, которые с начала года автоматически стали плательщиками НДС.

В этой конструкции указаны условия:

• доход за 2025 год не выше 60 млн рублей;
• доля доходов от услуг общепита более 70%.

Для описанной категории зарплатное условие на 2026 год было отменено.

При этом сама публикация ФНС помечена как архивная и потенциально устаревающая. Поэтому эти сведения нельзя автоматически переносить в финансовую модель: перед планированием нужно проверить действующую редакцию норм и статус конкретного налогоплательщика.

Временную конструкцию также нельзя смешивать с общими критериями освобождения, применявшимися в других налоговых сценариях. Налоговый статус нужно учитывать по каждому юридическому лицу.

В публикации ФНС среди потенциально охватываемых услуг перечислены рестораны, кафе, бары, столовые, кулинарии, выездное обслуживание, доставка готовой продукции и питание при гостиницах.

Графики и рабочее время

В исходном материале приведены положения статьи 93 ТК РФ о неполном рабочем времени по соглашению сторон: при приёме или позднее, на согласованный срок, с оплатой пропорционально времени либо выполненному объёму и сохранением основных трудовых прав.

Также рассмотрены гибкое рабочее время, сменная работа, суммированный учёт и разделение рабочего дня на части.

Последовательность подготовки должна быть такой: прогноз спроса, расчёт необходимых человеко-часов, выбор подходящего режима и оформление документов.

Если работодатель меняет условия по своей инициативе, действуют отдельные требования. В исходнике упоминается статья 74 ТК РФ: при изменениях, обусловленных организационными или технологическими условиями труда, в общем случае требуется письменное уведомление не позднее чем за два месяца.

Сезонность выручки сама по себе не делает официанта или повара сезонным работником. Для такого режима нужны основания, предусмотренные статьями 293–296 ТК РФ.

Маркировка и кассы

При изменении ассортимента нужно проверить товарную группу, кассовый сценарий и учётную систему. Это касается, например, добавления упакованных безалкогольных напитков или безалкогольного пива.

В исходнике отмечены этапы расширения маркировки в 2025–2026 годах, включая изменения с 1 марта 2026 года для ряда напитков, поэкземплярный учёт и кассовые проверки кодов.

Перед запуском ограниченного предложения нужно проверить четыре блока:

• позицию и технологическую карту;
• закупочный статус;
• маркировку и кассу;
• каталог доставки.

Иначе спрос на продукт может появиться раньше, чем ресторан сможет корректно провести его продажу.

Реклама и данные гостей

До запуска цифровой акции нужно проверить требования к рекламной коммуникации и маркировке интернет-рекламы. В опубликованном кейсе «Тануки», например, указан ERID.

Для программы лояльности важно определить основания обработки данных, сроки хранения, права доступа и согласия на коммуникации.

Чем подробнее ресторан использует историю чеков, географию и поведение гостей, тем важнее эта работа. Интеграции сайта, приложения, касс и электронного меню одновременно являются проектом по управлению данными.

Проверку налогов и чеков, трудовых изменений, маркированного ассортимента, условий акции, персональных данных и рекламы нужно проводить до публикации календаря предложений.

Юридический раздел исходного материала требует финальной проверки бухгалтером и юристом по нормам, действующим на дату запуска.

Главная задача низкого сезона

Подготовка начинается с прогноза и заканчивается регулярным пересмотром решений по фактическим результатам.

Практики ресторанных компаний показывают разные способы этой работы: «Теремок» улучшает производственный процесс, Burger King и TanukiFamily развивают идентификацию гостей, «Тануки» сравнивает рекламу с контрольными городами, Rostic’s проверяет влияние предложений на маржу, Dodo автоматизирует заказ и дополнительные рекомендации.

Общая цель – сохранить или улучшить дополнительную маржинальную прибыль и денежный поток при меньшей загрузке, не потеряв гостевую базу и команду к следующему пику.

Для этого нужно раньше прогнозировать спрос, подробнее разделять гостей, рассчитывать экономику до запуска, менять рабочую нагрузку по ситуации и расширять решения, которые доказали свой дополнительный эффект.

На видеокурсе «Финансовый директор ресторанной компании» мы разбираем эту связку глубже и прикладнее: как соединить экономику, операцию, команду и контроль так, чтобы компания не просто считала результат, а управляла им. Смотрите программу по ссылке.