01.12.2024
Автор статьи: Екатерина Сошенко
Как запустить систему управления талантами в ресторанной компании. Талант-менеджмент.
Если вы скажете, что работа с персоналом всегда была неспокойной, то будете правы. Но и глубокого понимания, что существующие стратегии найма не помогают найти людей с нужными компетенциями, тоже не было никогда. В этом беспокойстве так хочется опереться на то, что точно поможет обеспечить достижение целей компании и конкурентное преимущество в битве за персонал.
Такой точкой опоры может стать «Талант-менеджмент» или система управления талантами.
1. Вас и ваших сотрудников уже не хватает для результатов.
2. Вы осознали, что люди, с которыми вы достигли успеха, не могут привести вас на новый уровень.
3. Вы увязли в административной работе и операционной деятельности и хотите освободить время, чтобы делать вещи, в которых вы лучше всех.
4. У вас отличная работа, но нет времени на личную жизнь, и вы поняли, что нужно окружить себя более сильной командой.
5. Управление вашей командой напоминает детский футбол – никто не дает пас и не играет на своей позиции.
6. Вы знаете, кто вам нужен для успеха и теперь хотите понять, как их заполучить.
Набрали 2 и более «да»?
Приглашаем вас исследовать, как операционному руководителю и директору по персоналу (HRD) выстроить систему управления талантами в ресторанной компании.
Теме управления талантами уже более 20 лет, и за это время как только не называли таланты. А суть всегда сводилась примерно к следующему: у любой компании есть разные сотрудники.
Есть сотрудники наиболее желанные для этой компании (А-players), просто хорошие сотрудники (B-players), и есть сотрудники, которых компания бы предпочла не иметь (С-players).
Любой бизнес заинтересован, чтобы у него работали лучшие сотрудники, которых мы умеем правильно оценивать и нанимать как извне (это привлечение талантов), так и растить внутри (это развитие, внутренний отбор талантов, кадровый резерв, планирование преемственности, управление карьерой).
И когда у компании на ключевых позициях будут сильные сотрудники – она будет достигать целей и результатов.
Но для того, чтобы это случилось, операционному руководителю и HRD ресторанной компании необходимо выполнить два действия.
1. Установить ключевые показатели эффективности по каждой должности в ресторане, провести замеры показателей и определить, каких показателей и за счет чего достигают лучшие сотрудники в этой должности. Сотрудники с лучшими показателями в подразделении – высокоэффективные сотрудники.
На примере показателей эффективности официантов картина может выглядеть так:
Вспомните случаи, когда ваш самый классный официант, которого вы обучали, вдохновляли и переводили на менеджерскую позицию, не справлялся с новой ролью и становился посредственным руководителем, он либо возвращался на предыдущую позицию, либо вы теряли крепкого профессионала.
2. Это действие сложнее – предстоит научиться понимать, кто эти самые высокопотенциальные A-players, кто такие B-players, кто такие C-players. И научиться из B-players делать A-players, помогать A-players расти и развиваться внутри компании. Понимать, кто у вас C-players, и если они не становятся B-players – выводить их из компании. Если компания ничего не делает со самыми слабыми сотрудниками – она себя ограничивает и снижает эффективность.
Как определить среди эффективных высокопотенциальных?
Это сотрудники, у которых совпадают три фактора:
-
высокие показатели эффективности в их должности;
-
наличие качеств и компетенций, которые нужны для той роли, на которую они будут переходить (например, лидерство, умение организовывать и координировать действия команды – у официанта, для которого мы планируем переход на позицию менеджера зала);
-
вовлеченность в компанию и приверженность ей (проявляют инициативу и принимают ответственность).
Следующий шаг – выделить компетенции, которые вы хотите видеть в своих А-players, провести оценку и связать результаты с показателями эффективности. Так вы выявите сотрудников, способных в будущем занять ключевые позиции.
Результаты оценки вам поможет представить, например, матрица потенциалов или 9-boxes, на основании которой вы можете формировать кадровый резерв компании.
Что вам дает такая оценка?
Обратите внимание на Официанта 2. Если принимать решение только по оценке эффективности (рис.1), будете развивать его?
А если посмотреть на результат комплексной оценки (рис.2)?
Те из нас, кому приходилось терять лучших сотрудников, которые выходили к конкурентам, знают, насколько это больно. Особенно, когда компания этих сотрудников активно развивала.
А когда мы начинаем понимать, что такое эффективность, что такое потенциал, как это оценить, мы можем минимизировать ошибку «вложиться не в тех» – вносить в кадровый резерв сотрудников с высокой эффективностью, но низким потенциалом не имеет смысла. Здесь есть высокий риск увольнения (на рис. 2 эти сотрудники попали в зону конструктивного увольнения В3).
Просто высокопотенциальных сотрудников тоже не имеет смысла пока вносить, для них необходимы программы по развитию профессиональных компетенций (на рис.2 это зона активного обучения В1).
А вот сотрудников с высоким потенциалом и средней или высокой эффективностью (зоны А1 и А2 на рис 2.) выделите в группу высокопотенциальных. Определите, какие навыки и знания им предстоит развить для перехода на следующую роль, и развивайте их, создавайте условия для роста внутри компании.
То есть компания системно учится правильно нанимать высокопотенциальных сотрудников с внешнего рынка, распознавать их на собеседовании, учится их правильно развивать внутри компании, удерживать, повышать в должности. Она становится внутренним университетом, академией или школой, где растут таланты. А бизнес достигает своих стратегических целей.
❄️ Развивайтесь всей командой – «Вьюга знаний» до 31 декабря! 250+ видеолекций – 99 000 руб. Чтобы узнать подробнее или оставить заявку на подключение, переходите по ссылке
