Управляем ресторанными сетями

Управлять сетями это не то же самое, что и руководить одним рестораном. Вроде как бы ресторанный бизнес, но про другое, про сети. В одной статье не опишешь всех деталей и правил управления сетями, тема тянет на отдельную книгу. Но есть несколько идей, которыми хочется поделиться. Начну с того, что если карьера двинулась в верх и вы летите на должность сетевого или (даже) операционного управляющего, начни с того, чтобы понят суть своей новой должности, постарайся наполнить ее содержанием. 

Я часто встречаю сетевых специалистов, которые с трудом могут рассказать, что конкретно должен делать операционный директор, а генеральные директора компаний (или владельцы) тоже плохо понимают, что такое сетевое управление и поэтому не могут ничем карьеристам помочь.

Управляя сетью, мы действуем через наших сотрудников и нам крайне важно качество людей, которых мы берете управлять ресторанами. На рынке труда вы вряд ли найдете достаточно профессиональных директоров ресторанов, все знают как у нас с этим туго. Но вам нечего расстраиваться, тк вы должны уметь учить людей, передавать им знания.

Сильный операционный директор это, прежде всего тот, кто большую часть своего времени тратит на то, чтобы наполнять и развивать людей.

И если ранее, будучи директором ресторана, вы учили официантов правилам сервиса, менеджеров управлению сменой, то сейчас вам нужно будет учить ваших новых подчиненных (управляющих ресторанами) руководить людьми, процессами и бизнесом в целом. Это другие знания, другая квалификация.

Чтобы развивать людей, начните с себя. Развивайте себя.
Прекратите жаловаться, что негде учиться ресторанному делу. Рынок заполонили всевозможные тренера и консультанты. Ищите своего учителя, наполняйтесь знаниями, тогда вам будет, что отдавать. Если вы рулите сетью, то пора понять, что фразы типа «до сотрудников не достучаться; им говоришь-говоришь, а они не делают» в первую очередь свидетельствуют о вашем низком уровне профессионализма. Каждый топ, кто собрал команду, а потом при первом удобном случае склоняет ее разными нелицеприятными эпитетами, крайне слаб как лидер. Он либо говорит с коллегами на разных языках, либо сотрудники его ни во что не ставят, авторитет отсутствует.

Сложно будет управлять командой директоров ресторанов, если вас не понимают и, как профессионала не уважают.
Легко официанту показать, какой вы профессионал, сложнее среди сильных личностей (а я не сомневаюсь, что ваши директора ресторанов именно такие) быть ярким специалистом, выше их на несколько голов. Сетевой бизнес разбросан по территории, степень доверия людям в этом случае вынужденно выше, чем просто в ситуации управления одним рестораном, поэтому крайне необходимо, чтобы управляющие уважали своего сетевого руководителя.

Управление топ-менеджерами также должно строиться через стратегические цели, свободу выбора и мотивацию смыслом. Если вы будете подробно детально ставить задачи, прописывать план рабочего дня для ваших директоров ресторанов, то говорить о том, что в вашей сети будет накапливаться профи-сила, не возможно. Управляющие останутся слабыми, будут подчиняющимися, ждущими ваших указаний детьми. Вместе определяйте стратегию развития всей сети и каждого ресторана в частности, совместно обсуждайте и договаривайтесь о том, как идти дальше, реализуя основную цель компании, дайте директорам свободу для творчества.
Будьте рядом, наблюдайте и, даже, позволяйте совершать ошибки, тк именно неудачи дарят больше опыта, чем «розовая», «няшная» success story.

Очередная ваша задача – это работа над высокой лояльностью к компании всех сотрудников сети, в каждом ресторане, в самых удаленных уголках. Действовать напрямую на каждую мойщицу или повара у вас не получится, сети велики и бывают необъятны. Но, вы можете каскадировать волны своей любви к компании через директоров и шефов ресторанов. Ваша задача не только их «влюбить» в компанию директоров ресторанов, но и научить их делать тоже самое с сотрудниками. Вопрос мощный широкий, касается тем отношений, конфликтов, условий труда, качества мотивации и тп, здесь всего не описать. Но в вашей работе в каждом конкретном ресторане должны появиться планы работ по повышению уровня лояльности сотрудников.
Высокопрофессиональные специалисты в ресторанах, постоянно развивающиеся и наполняемые, сильная лояльность коллектива к компании и мощное желание в ней работать, низкая текучка, отличная атмосфера в коллективе – это и есть результат труда операционного директора в части персонала.

Кульминацией задач в отношении работы с сотрудниками у сетевого специалиста (в содействии с директором по персоналу) является вывод своей компании на высокую силу и узнаваемость HR-бренда.

Управление сетью это не только работа с людьми, это еще и качество производственных процессов (работа в зале, на кухне, как поставлен учет, вопросы экономики, бюджетного контроля, документооборот и тп). Речь идет о том, как устроена работа в каждом ресторане и в центральном офисе в части операционных процессов, в целом. Сетевой руководитель должен постоянно анализировать процессы и корректировать их. Начните с того, что определитесь, какие процессы слабые, не работают, что стоит улучшить или вообще изменить. На уровне ресторанов первыми помощниками в этом вопросе для вас всегда должны быть директора ресторанов и шефы. Стимулируйте ваших коллег на то, чтобы видеть то, что может быть лучше в части процессов в вверенных им производствах. Обсуждайте и составляйте вместе планы по корректировке ситуации. Это будет оздоровлять, и улучшать ваши рестораны и сеть в целом.

Применяйте метод «the best practices» (лучшие практики). Вы, как операционный директор, постоянно посещая ваши рестораны (кстати, рабочее место сетевого руководителя не в офисе, а «в полях»), должен выделять толковые решения и яркие находки в одних местах, и передавать информацию другим директорам, кому бы это было полезно знать и использовать в работе. Таким образом, вы будете наполнять вашу сеть только лучшей практикой.

Сети это не сконцентрированный в одном здании бизнес (как в случае с рестораном). Сети территориально разрозненны, разбросаны по городу, региону (а может даже по России или миру). Операционный директор должен учитывать это существенное географическое отличие. Оно будет влиять, и формировать специфику в работе сетевого руководителя.
Важно уметь, не теряя скорость и качество контроля работы каждого ресторана, эффективность во внедрении решений или инноваций, управлять сетевыми хозяйствами.

Операционным директорам приходится много и часто перемещаться по сети, посещать рестораны, проводить встречи с коллективами, индивидуальные встречи, вести собрания. Возможно, вы будете использовать различные ИТ-технологии, чтобы быть ближе к ресторанам, к своим сотрудникам и тп. Например, на моей практике, один сетевой шеф просил каждое утро шефов высылать ему фотографии выкладок на витринах (речь идет о бизнесе типа fast-cacusal).

Контроль работы ваших ресторанов должен касаться экономических и финансовых вопросов. Операционный директор должен ежемесячно принимать результаты инвентаризаций каждого ресторана, согласовывать решения в части судьбы излишков или недостач, а также списаний товара. Вы будете решать вопросы по части себестоимости блюд и напитков, отвечать на уровне всей сети за то, чтобы все рестораны компании могли выдавать те показатели, которые вам необходимы. Для этого вам необходимо ввести текущий контроль показателей себестоимости, не дожидаться окончательного результата. Одна из важнейших методик по работе с экономикой ресторанов является методика бюджетного контроля. Речь идет о правилах, которые позволяют постоянно отслеживать в бюджете рестораны или нет, живут ли они по средствам или тратят лишнее.

Систем управления сетями большое количество. Все их сможет освоить только ищущий, пытливый, заботящийся о своем профессиональном уровне специалист.