Как создать стратегию компании

Что такое стратегия. Цель. Задачи. В чем отличие между этими понятиями. Что такое ценность компании и как она вписана в тему стратегии. О взаимосвязи ценности и целей.

Стратегия прокладывает путь к тому месту, которое определено как цель компании. По сути дела, не получится говорить о наличии стратегии, если не зафиксировать понятие «звезды», того места, в котором вы хотели бы оказаться через определенный промежуток времени. Цель отвечает на вопрос – куда мы идем, где находится то место, в котором мы хотим оказаться через определенное нами же время. По сути, фиксация цели - это фиксация будущего места компании, команды, бизнеса. Работу над созданием цели называют целеполаганием. Это слово характеризует не сам процесс формулирования, конкретизации цели, а описание желаемого места бизнеса в будущем. Поэтому в этой работе важно верно задать координаты будущего расположения. Обычно, оно определяется в пространстве при помощи отстройки от внешней среды, учитывая и осмысляя ее, а также, учитывая внутренние особенности и место старта. Методика SWOT-анализа здесь очень уместна. 

Стоит напомнить про измеримость цели, то есть вам важно понимать туда ли вы идете и пришли, а для этого необходимо четко зафиксировать не только координаты, но и время движения туда. Хотя, временной параметр я считаю самым возможным для изменения и корректировки. 

Деятельность предприятия покрывает разные направления, такие как непосредственно создание, производство продукта, работа над имиджем продукта, коммерческая активация движения созданного продукта во вне на потребителя, управление спросом, все вопросы вокруг управления людьми, финансовые задачи и тд. Поэтому, очевидно, что и цели должны быть осмыслены по всем этим направлениям. При разработке цели, выпадение какой-то из рабочих сфер приведет к узости, выбранной финальной желаемой точки. 

Но прежде всего важна ключевая общая цель всей компании. Не стоит путать понятия видения, миссии с понятием цель. Я не веду речи о данных категориях. Более того, на основе своей практики считаю не жизненным заниматься поиском определений смысла существования вашей компании. Дело крайне неблагодарное, особенно в нашем меняющемся мире. 

Чаще всего говорят – «наша цель – деньги», или – «мы хотим стать самыми сильными, успешными, номер один на рынке». Все это не жизненно, тк не конкретно, не продуманно, не понятно, что именно стоит за формулировками данного типа. Такие подходы к целеполаганию могут спасти только если в команде найдется тот, кто задаст вопрос – что конкретно вы имеете в виду, или – а как вы поймете достигли ли вы эту цель или нет. Поиск ответа на данные вопросы позволит вам увидеть, что ситуация с целеполаганием носит исключительно конкретный и принципиальный характер.

В разное время цели компании могут быть разные. Также, цель может быть откорректирована даже в процессе движения по пути к ней. Спокойное отношение команды к данным трансформациям, а также в принципе, наличие таких трансформаций в процессе пути, говорит о гибкости команды и умению активно реагировать на изменяющуюся ситуацию. Гибкость - это признак здоровья системы. Но важно не оказаться в позиции отсутствия ценности у цели и стратегии. Речь идет не о взаимопроникновении идей ценностей в цель, а о том, что созданная цель и разработанная под нее стратегия компании не берется в расчет при реальной деятельности, компания двигается неким образом, на усмотрение активного владельца или ключевых топ-менеджеров компании. Профанация целеполагания приведет не просто к потере времени, но и к профанации, обесценивания имиджа руководителей предприятия в глазах сотрудников и первым важно это осознавать. 

Говоря о цели, нельзя не сказать о ценностях компании. Они являются качественными характеристиками, описывающими не то какими вы хотите стать, а теми, кем вы уже являетесь. Ценности отвечают на вопрос какие мы. Понимания себя, позволит создать целостную команду, тк люди, приходящие к вам на работу, будут отбираться по принципу «наш-не наш». Гомогенные команды быстрее договариваются, общаются на одном языке, слышат друг друга. Ценности помогают в принятии решений, т.к. все становится понятно, выбор всегда будет лежать в коридоре качественных характеристик. И наоборот, команды, которые не занимаются ценностями, чаще всего содержат в своих коллективах случайных людей, изобилуют конфликтами и идеологическими спорами, теряется время и не появляется возможность договориться. У таких команд нет той сердцевины, которая задает пульсацию смысла, ключевой идеи.

Как вы обратили внимание, в этом месте я перешла с местоимения «что», на «кто». Я не ошиблась. В вопросе ценностей все исходит от живых существ, людей, а конкретнее даже от того, кто является либо создателем компании, либо на данный момент активным влияющим лидером. Есть несколько мыслей, которые важно знать – люди собираются вокруг ключевой идеи. Она по началу может быть не сформулирована, это не обязательно, тк идея выражается не именно в лозунгах, слоганах и тп. Ценность пропитывает внешний вид сотрудников, бизнес-пространств, речь в отношении клиента (покупателя, гостя), а также при общении в коллективе, между собой, определяет культуру поведения лидера и его команды (например, правила выхода из конфликтов). Привязанность к лидеру возможна в том случае и настолько сильно, насколько привлекает сама ключевая идея, ценность бизнеса. 

Цели компании невозможно определить, не учитывая ее ценностей. Более того, мое мнение, что все, что делается в бизнесе, подчиненно одной глобальной цели – чтобы имя компании, продукта жило вечно. Возьмите для примера истории великих компаний, например, Coca-Cola или McDonald’s. Все усилия команд постоянно направлены на то, чтобы укрепить имидж. Изначально, при отсутствии чего либо, конечно, мы работаем на то, чтобы создать продукт. Но в какой-то момент работа над продуктом начинает подчиняться исключительно логике усиления его имени. Чем команда быстрее это начинает поймать, тем больше шансов на успех бизнеса. 

Для того, чтобы зафиксировать цель, мы используем следующие подходы – от проблем, от внешнего влияния, от желания. Желание это о личной стратегии владельца, создателя, иногда и топ-менеджмента компании. Как бы это странно не звучало, но эффект влияния ключевой личности бизнеса присутствует и в этом векторе. Особенно ярко это видно в небольших, молодых, недавно родившихся компаниях.

Стратегия отвечает на вопрос – каким образом прийти к выбранной цели. Если цель это звезда или новая планета в космосе, то стратегия - это маршрут, который вы проложили к ней. А всем известно, чтобы маршрут был верный, нужно правильно определить координаты точки старта, то есть знать ответ на вопрос - а где мы сейчас находимся. Ничего не описывает нас лучше, чем фиксация наших сильных и слабых сторон. Проблемы, с которыми вы сталкиваетесь маркируют, описывают вас как компанию, команду. Нет печальнее ситуации, когда топ-менеджер не имеет ответа на вопрос – над какими проблемами вы работаете сейчас, что вы считаете зонами своего развития.

Что такое точка старта как ответ на вопрос кто я, вопрос место меня. 

Определить точку старта возможно в том случае, если у топ-менеджмента есть профессиональное представление об «идеале». Именно понимание идеальной картины дает возможность увидеть текущую «не идеальность». В данном вопросе помогает уровень квалификации руководителя. 

Важно наличие «критического взгляда» на то, что создано на данный момент. Это сложно сделать и требует определенной силы духа менеджера. Также, важно иметь умение подняться над ситуацией и взглянуть на процессы, систему (на своего, так называемого, ребенка) «со стороны», не из роли создателя (то есть родителя), а из позиции стороннего наблюдателя. Умения здорового отношения к критике, самокритика должны приветствоваться, развиваться внутри компании. Не упустите возможность оценить наличие данных качеств во время собеседования сотрудника. Это будет способствовать облегчению процесса определения точки старта. 

Часто можно столкнуться с ошибкой обнаружения «места себя», точки старта по причине «замыленности взгляда». Как бы профессионален не был руководитель, в какой-то момент теряется способности критичного взгляда на ситуацию в бизнесе. 

Для того, чтобы уметь определить точку старта, ситуацию в компании, создают системы оценки работы предприятия по основным направлениям деятельности. Для построения эффективной оценки, важно понимать идеальную ситуацию. Системы по работе с качеством важно использовать не только как системы, замеряющие ситуацию, а как системы меняющие, развивающие бизнес. А для этого стоит работать не с проблемой, а уметь увидеть причины проблем. Причина отвечает на вопрос почему, из-за чего возникла та или иная проблема. Причина не бывает одна для проблемы, их много и корни причин обычно уходят в сферы, связанные с ошибками в системах, в компетенциях людей.

Что такое движение в бизнесе. Чтобы стоять нужно бежать. 

Не только мы сами, а в том числе и наш окружающий мир задает нам условия существования. Одно из этих условий сейчас - это правило постоянной динамики, движущейся, меняющейся, активно развивающейся окружающей среды. Даже пришедший кризис - это не временная ситуация – это изменившаяся (уже навсегда) реальность, в которой нужно научиться жить. 

Говоря об определении точки старта, важно знать, что она не имеет четкой позиции, т.к. находится в движущейся системе координат. Внешний мир, окружающая вас бизнес-среда постоянно меняется, движется, трансформируется, расширяется, развивается, наполняется знанием. Внутренний мир компании тоже постоянно меняется. Любой новый сотрудник внутри компании, каждое решение, запуск или реализация какого-то проекта, все это навсегда изменит внутреннюю систему компании. Мы не можем говорить о том, что

В данной, постоянно меняющейся действительности, выстоят те, чьи команды стремятся запустить процессы развития и саморазвития.

От стратегии служб к стратегии людей. 

Бизнес-процессы, технологии, все это не работает. Жизнь всем системам дают люди. Поэтому при формировании стратегии компании стоит соблюсти несколько правил –
- команда, ключевые сотрудники должны быть вовлечены в процесс создания цели, ценностей и стратегии. Вовлекать - это значит запускать процесс сотворчества. Этому помогают систематические стратегические сессии;
- при создании стратегий каждой службы, важно учитывать верхнюю, ключевую, основную стратегию компании. Не может быть оторванных от основного вектора идей. Это будет разрывать вас на части, отвлекать вас от основного маршрута, время будет теряться;
- все сотрудники компании должны знать цели, стратегию компании. Важно добиться результата разделения ключевых идей. Люди - это ваша сила, ваша команда, которую вы будете направлять к важной для вас звезде. Только сконцентрированные, собранные в одном направлении силы команды помогут вам максимально эффективно реализовать цель. 

Только сотворив вместе с командой цели, стратегию, вы сможете ее воплотить в жизнь.

Вопрос мотивации и вовлечения. Какой вклад людей в этой работе и как запускать людские ресурсы. KPI. 

Часто возникают вопросы какие выставить KPI (Key Professional Indexes) ключевым сотрудникам компании. Ответ прост – у вас не будет такого вопроса, если у вас будет цели и стратегия компании и цели и стратегии каждой службы, подразделения. Именно эти ключевые задачи должны использоваться в создании мотивационных ориентиров. В таком случае сотрудники будут понимать почему выбраны те или иные индексы для активации их работы, чувствовать себя одной командой, понимать свой вклад каждого в общее дело. Иначе системы KPI будут оторванными от цели компании и, живя своей отдельной жизнью, не включатся в общий процесс движения к звезде.

Иногда, даже запустив целевые KPI система не работает, и сотрудники не активируются на движение к цели. Это может происходить по причине того, что сама цель не до конца ясна. Вроде бы и формулировка сделана по SMART, и материальная привязка есть, но все-таки результата нет. Не ясность или не точность цели и стратегии может возникать потому, что за каждым словом стоит некое представление и у разных людей они разные. Чтобы выровнять представления вам поможет семантика и семантический анализ. Данная методика помогает особенно в том случае, если речь идет об описательных, качественных параметрах. Важно выровнять представления от слов, убедиться, что за словами у вас у всех стоят одни и те же представления. 

Часто встает вопрос профессионального уровня и соответствия квалификации ключевых (и не только) сотрудников целям компании. Последнее время в моей практике участились ситуации, что именно владельцы задают тон развития компаний, активируют «уснувших» топов, также, очень помог кризис. В любом случае, «чтобы стоять нужно бежать» и это касается не только целей и стратегии компании, а и уровня развитости топов. Если вы не построили системы саморазвивающейся компании, если ваши топ-менеджеры не занимаются саморазвитием, вы скоро «упретесь в потолок», остановитесь в своем движении. «Потолок» компаний - это уровень квалификации ключевых сотрудников.

Цель, стратегия компании должны быть наложены на бюджетирование деятельности предприятия. Одно невозможно без другого, то есть не сделать бюджет без цели и стратегии, и наоборот, цель и стратегия, не обсчитанные, не оформленные в цифры не будут носить конечный, четкий, конкретный ориентир для воплощения. В итоге, помимо ценностей, целей, стратегии, для работы компании необходим бюджет, который является финансовым, цифровым описанием вышеописанных идей.

Можно ли жить без стратегии

Хочется сказать, что любая цель и стратегия под нее носит ярко выраженный гипотетический характер, то есть нельзя сказать верно вы выбрали звезду и проложили к ней маршрут или ошиблись. Чаще всего ошибки кроются в формулировке ключевой цели компании. Только время может показать насколько вы смогли предугадать новый разворот реальности, потребительской потребности и тп. Здесь кроются основные риски и поэтому зоной компетенции ключевого «целеполагателя» компании должно быть стремление исследовать рынок и умение обобщать и делать выводы. 

Часто задаются вопросом зачем нужна стратегия компании. Для того, чтобы это понять, нужно ответить на вопрос какие задачи решает данный механизм. Нет стратегии без целей и ценностей, а значит, как минимум, ваша компания уже будет иметь ответы на ключевые для себя вопросы – кто мы, куда мы идем. При разработке маршрута, то есть самой стратегии, произойдет фиксация точки старта, а значит, вы будете знать зоны своего развития. Наличие самого маршрута, повышает ваши шансы прийти к выбранной точке, достичь свою цель.

Дополнительно. Примеры стратегий.

Стратегия укрепления бренда. Стратегия в части развития бренда компании. Этот путь явно прослеживается у сильных компаний. Они идут маршрутом вкладывания в узнаваемость бренда и формируют максимально лояльность потребителей к нему. В этом маршруте все действия осуществляются, руководствуясь интересами целостности самой идеи концепции, нет заигрывания с разными группами потенциальной аудитории, четкий фокус на целевых гостей, избегания вариантов размывания границ бренда. Такие компании чаще всего выживают в кризисы. Они понимают, что все, чтобы они не делали, они делают для того, чтобы имя их компании жило вечно. В поле этой логики всегда лежит путь успеха. 

Например, даже в вопросах ценовой стратегии нет выходов на компромиссные решения. Цена продажи - это тоже лицо, характеристика бренда. Резкие подвижки в этом направлении чаще вредят, чем приносят пользу.

Как быть с людьми. Стратегия в части HR. Для того, чтобы создать HR -стратегию, важно помнить про то, что ответы на вопросы будут лежать в поле развития сотрудников, принципов их мотивирования, работы с корпоративной культурой. Часто в кризис встречаешь компании. Которые выбирают экономить на обучении людей, могут урезать их оплату труда. Становится страшно за них – их не обученные, явно разочарованные еще и понижением уровня своего дохода сотрудники, конечно, не будут лояльны к компании, что скажется на качестве их труда. А это значит, что пострадает сама же компания, топ-менеджмент которой решил сэкономить. В таких подходах уместна поговорка – «скупой платит дважды». В напряженные времена (как, впрочем, и в любые другие) люди объединяются вокруг крепких лидеров, сильной идеи. Поэтому, не стоит избегать, а наоборот, рекомендуется активировать работу в части укрепления корпоративной культуры компании, сплочения вокруг единой, сильной, общей идеи.

Стратегия войны с врагом. У меня есть враг и мне нужно победить любой ценой. Кто-то считает, что наличие «врага» помогает развивать компании. Можно выбирать отстройку от других компаний как стимул внутреннего роста. Но с этим важно, не «заиграться», а то можно оказаться компанией, которая живет не своей историей, а анти-историей, то есть делает не то, что нужно компании, а то, что «насолит» конкуренту. Воюя с конкурентом, таким образом, вы как бы являясь его продолжением. Смотря на других и стараясь сделать лучше их, по сути, мы делаем тоже что они. Каждый раз, когда мы сравниваем себя с другими, в первую очередь, мы теряем себя и плохо понимаем, куда мы сами идем.

Стратегия везения, как путь к будущему не-везению. Все само идет в руки. Это даже не стратегия, а ситуация на рынке, на той территории, где вы оперируете сейчас. Свободная территория, открытая ниша могут приводить к тому, что в процессе ее освоения, компания забывает про бизнес-задачи. Компании, которым все «легко дается» в начале своего пути не готовы заниматься порядком, качеством, эффективностью. Не зачем, нет надобности. Эти компании как бы «отдыхают в теплых ванных». Но это до поры до времени. И «маленьким Армагеддоном» становится очередной внешний экономический кризис. Опять-таки оказывается, что из-за того, что не поставлена работа всей системы на эффективность, многие активы не приносят нужного дохода. Результат – «схлопывание» объемов бизнеса, потеря капитализации. Особо успешным командам, которые явно идут таким маршрутом, я желаю пережить неуспех. Именно через неудачи конституируется сила управленца, формируется его стрессоустойчивость, вырабатывается навык принимать быстрые и верные решения. И, наоборот, замачивая себя в «теплой ванне» успеха лишает руководителя реального опыта работы в «полевых условиях» бизнес-реальности. 

Все примеры – это не фантазии, за ними стоят имена, компании, жизненные ситуации.