Двигатели изменений в компании

6 Декабря 2018

Валерия Рекша

Практикующий специалист по операционному управлению и HR ресторанного бизнеса

Начало нового года – всегда время перемен, многие процессы необходимо обновить, внедрить новые подходы в работе.

Вам просто необходимы перемены, если анализ данных и ваша экспертиза показывают:

  • ухудшение эффективности ресторанов,

  • увеличивающееся количество негативных гостевых отзывов,

  • утрату позиций в конкурентной среде,

  • слабую вовлечённость и текучесть персонала,

  • сопротивление внедрению новых технологий без чёткого обоснования причин несогласия,

  • бюрократия, затормаживающая бизнес-процессы.

На старте изменений определите, что у вас в компании есть три ключевые группы изменений:

1.   Заказчик изменений

У Заказчика сконцентрированы все финансовые и, зачастую, человеческие ресурсы, которые он распределяет по своему усмотрению и сможет направить на решение возникшей задачи.

Идеально, если Заказчик – это владелец компании, первое лицо,  реально понимающий неотвратимость перемен и все угрозы связанные со стагнацией компании.

Заказчик формирует видение изменений и передаёт Лидеру изменений полномочия и ресурсы по реализации изменений.

2.   Лидер изменений

Высококлассный ТОП или специалист компании, который обладает всесторонним пониманием проблемы, обладать харизмой, уверенностью, рассудительностью и отличными коммуникационными навыками.

Лидер проекта разрабатывает план и управляет внедрением изменений, формирует команду реформаторов, прогрессивных специалистов лидирующих изменения.

Сомнений не вызывает, что лидирующий изменения сотрудник должен быть авторитетом для сотрудников компании, ведь ему придётся внедрять новые правила в жизнь. За изменением правил, вполне возможно, изменится и корпоративная культура.

В случае, если Лидером изменений является один из ТОП-менеджеров компании, важно понимать, что фокус Лидера должен быть направлен именно на изменения, а не на текущую деятельность. Это значит, что в подразделении такого ТОП-менеджера должны быть доверенные профессиональные сотрудники самостоятельно и легко выполняющие текущие задачи без ущерба для бизнеса.

3.   Ключевые лица

ТОП-менеджеры компании, руководители структурных подразделений, неформальные лидеры, старейшие сотрудники имеющие значительный авторитет в коллективе.

Получение их одобрения и поддержки является 50% процентами успеха на пути внедрения изменений. Задача лидера изменений заинтересовать, «завербовать», перетянуть на свою сторону максимальное количество таких сотрудников.

Помните, что прогрессивной частью компании могут быть всего 10-30% сотрудников компании, ещё 30% - это активные последователи первой группы. Остальные поплывут по направлению течения, поэтому в данном случае, нет необходимости делать ставку на рядовых сотрудников.


О том как Лидеру изменений быть результативным, сформировать команду реформаторов, выстроить дорожную карту изменений, выстроить каналы коммуникаций с сотрудниками компании вы сможете узнать на тренинге WelcomePro по Лидерству уже в январе 2019 года.

Подробнее


Тренинги по теме