Лидер самостоятельно составляет себе план развития

5 Декабря 2018

Елена Морозова

Специалист по организационному развитию в ресторанной индустрии. Специализации: HR-менеджмент, сервис-менеджмент и сервис-дизайн

Сегодняшнюю статью я посвятила теме развития руководителей и тому, как составлять индивидуальный план развития. Поделюсь инструментами, которыми мы, старшие руководители и HR специалисты, пользуемся. А также расскажу о сложностях, с которыми приходится иметь дело.

Немного о методологии ИПР…

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ

На начальном этапе человек со стороны все-таки необходим. Суть заключается в том, что руководитель или группа ответственных осуществляют оценку сотрудника: выявляют зоны роста и развития, его слабости и достоинства. Какими способами они это делают - тема отдельной статьи, вебинара или даже курса. Руководители выявляют, что именно мешает этому лидеру достигать бОльших целей или более эффективно. Затем на регулярной основе организуется разными способами встреча, на которой руководитель и лидер приходят к единому мнению по поводу зон развития. Сотрудник соглашается с видением руководства о своих зонах роста. Возможно добавляет еще своих идей относительно собственного плана развития. И они обсуждают путь работы над слабыми зонами.

На моем опыте, анализируя ИПРы своих сотрудников и клиентов, я понимаю, что структура ИПР часто имеет дисбаланс. А именно:


1-ый пример

Дисбаланс в ИПР, когда речь идет только о профессиональных компетенциях, знаниях, навыках. То есть в ИПР у шеф повара стоит пользование Excel на базовом уровне, обучение и аттестация по ХАССП, навык проведения собеседований, обучение публичным выступлениям, курсы английского, стажировка по пицце и т.д. 

Это все, так называемые, “hard skills”. Это безусловно важная часть развития наших лидеров. Это важные компетенции для нашего бизнеса. И мне доводилось ровно 1 раз, за 19-летнюю практику, встретить шефа, который действительно нуждался только в профессиональной прокачке. Но зачастую, делая глубинное исследование, выясняется, что проблема не в том, что он не умеет пользоваться Excel или не знает английский, а в том, что ему не хватает такой лидерской компетенции как «Воля». И руководитель подтверждает, что этому шефу очень сложно доводить дела развития и улучшения до конца, ему сложно сконцентрироваться на не творческих вопросах инвентаризации или не хватает терпения развивать своих молодых поваров. 

А далее выясняется, что основная часть недовольства руководителя сотрудником лежит в области компетенции - «хозяйственная решительность», способность лидера не довольствоваться застывшим положением дел, долго нерешаемыми проблемами. Это вопрос к внутренней амбиции - делать лучше всех, делать хорошо, побеждать. А далее по списку: он не может донести свою мысль, аргументировать её, не может влиять на сотрудников как лидер, он теряет позитивный настрой при возникновении проблем и сложностей, он сложно взаимодействует с рабочей группой, порождает конфликты, не доверяет своим подчиненным и мало делегирует и далее бесконечный список. А это уже лидерские компетенции - “soft skills”.

На что я хочу обратить ваше внимание – чтобы вы проследили, есть ли в ИПРах ваших руководителей баланс между твердыми и мягкими навыками, поставлены ли задачи равномерно. В данном вопросе хочется отметить и тот факт, что ресторанные руководители очень часто размышляют на тему: «лечатся» ли те или иные слабые зоны у сотрудников в принципе, или это бесполезно, человека не переделаешь и т.д. И, если это можно развить в относительно взрослом возрасте, то является ли это задачей компании?

Всемирная практика показывает, что в организационной среде очень хорошо развиваются и растут руководители. При правильной технической поддержке – сессии обратной связи, обсуждении зон роста, предоставлении коучинговой и образовательных ресурсов - лидеры, управленцы великолепно растут. Более того, они великолепно вырастают и без всей этой поддержки со стороны руководителя, только часто (отчего-то) принимают решение не оставаться в данной компании. Вырос и пошел дальше, что и логично! Ведь компания не помогала, я рос сам, додумывался до всего сам, проходил кризисы один, выживал и выжил сам... 

Часто руководители-лидеры благодарят свои предприятия за наличие такого количества сложных задач, кошмаров, стрессов и сложностей, благодаря которым они смогли сформироваться. Они благодарны, но уходят. 

И наоборот. В случае, когда компания помогает таким личностям, направляет, продюсирует развитие компетенций, те в свою очередь тоже трудятся и страдают, но опираются на мудрую поддержку своих руководителей, испытывают много благодарности и желания делать эту компанию еще сильнее и лучше!


2-ой пример

Дисбаланс в ИПР, о котором достаточно коротко хотелось бы написать – это отсутствие практических инструментов, рекомендаций, конкретных действий сотрудника. То есть написать в ИПР, что сотрудник склонен избегать ответственности в определенных ситуациях, тяжело ее переносит и с неохотой берет. Написали. Порассуждали с сотрудником. Он даже согласился и подтвердил, сказав, что сам видит и страдает. Он не понимает, что же с ним такое происходит, вроде не безответственный. А вот что с этим делать? 

Здесь руководители, что к слову очень естественно, не могут предложить конкретных инструментов. Руководитель видит слабость своего молодого лидера, а чем помочь ему не знает. Вот и вышло, что обсудили, головами покивали, даже сроки какие-то зафиксировали, когда встретятся и проверят динамику. Сотрудник вышел с листочком, а в голове пустой лист... “Ation plan” отсутствует. Через пару дней образ слабой компетенции и аргументы из головы улетучились. И сотрудник принялся (в лучшем случае) за изучение Excel или инвентаризацию. За какие-то, безусловно, тоже очень важные части ИПРа. А как жаловались на его безынициативность или безответственность коллеги, так и динамики нет.

Я не зря написала уточнение, что это естественно. Руководитель действительно не должен и может не являться коучем для лидера, психотерапевтом, тренером по лидерству, и все это в одном флаконе. Руководитель может не знать, какова методология развития тех или иных лидерских качеств. Но в таком случае, вам предстоит принять решение: либо учиться развивать лидерские качества своих подчиненных, либо привлекать в свои команды специалистов или консультантов, кто вам поможет делать эффективные программы развития ваших руководителей.

Способов систематизировать лидерские компетенции, называть их, формулировать, описывать существует великое множество. Каждый тренер, коуч и руководитель выбирает ту схему, которая ему близка. Даже у нас, единой команды преподавателей-практиков WelcomePro есть свои излюбленные перечни лидерских качеств, по которым мы практикуем. В наших руках они работают. И они разные.

На нашем тренинге по лидерству для руководителей мы будем говорить только о лидерских компетенциях руководителей. Мы поделимся своими библиотеками лидерских мягких компетенций. Вы сможете подобрать себе подходящую, понятную и логичную лично для вас систему. Мы изучим, какими инструментами вы можете помочь сотруднику (а не навредить) развивать свои собственные лидерские навыки. Как создать качественный работающий ИПР, прежде всего, самому себе. После тренинга вы сможете использовать эти знания для оценки лидерских качеств своих подчиненных, и для развития лидерского потенциала своей управленческой команды.

Подробнее о тренинге

Тренинги по теме